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编辑于 2022-05-17
来源：中外管理
文：良实责任编辑：辛国奇 李靖
疫情当前，中小企业生存维艰。对于大多数企业管理者来说，在疫情越来越持久的情势下，最重要的是做到心中有数、收放自如，做最坏的打算，做长期的战斗准备。
记得2017年，“第25届中外管理官产学恳谈会”的主题是“扛与变”，放在今天尤为适用。今年对于中小企业来说，肯定是一个坎，但硬着头皮也要“扛”过去，活下去。下面这八个关键词，则是打赢持久战的有力武器。
1、始“算”篇：摸清自家底
第一个关键词是“算”。
不少企业管理者使出浑身解数维持公司经营，却忽视了一个问题，或者说意识到了但没有引起十足重视，那就是：如何通过抓财务度过危机？
不同企业有完全不同的发展阶段，但在反映市场变化时，财务绝对是首当其中，是企业的晴雨表。虽然从财务角度不一定能解决所有问题，但在当前来说，是最及时、最有用的切入点。
所有企业管理者，都应该从以下五个方面，好好“算”一下，摸清企业的实际运营状况。
本来企业可以关注的重点非常多，一个企业管理者必须做到眼观六路、耳听八方，但当前应该收紧注意力、集中到一点上：现金流。如果说原来的工作更重视长远的话，当前就应该学会当“近视眼”，只看当下。
从财务角度来说，除关注现金流这一关键指标外，其他都可以放缓。
但“算账”时一定要注意，企业在节约成本方面，“为压而压”反而适得其反，千万不要把“算”变成“抠”，尤其是在员工身上。
可以用五个步骤来完成“算”的工作：
第一步：算算目前企业“有”什么。和市场部、财务部负责人共同盘算一下，拿出财务报表、财务指标，看看企业的现状是什么？
为什么要叫上市场部负责人？因为不能局限于财务上的一些数字，很多数字具有滞后性。这样就不至于算丢了、算偏了。
应当摸清资产负债表上现金有多少，应收账款有多少，预收账款有多少，包括流动资产、固定资产都盘算一遍。这个时候应当转变思维模式，平时最关注的利润表反而不重要了，而应把重点放在资产负债表和现金流量表上，把自己有什么价值盘算清楚。
第二步：研究清楚哪些地方能收来钱，进什么、怎么进，远水能不能解近渴？
第三步：当前和未来需要的支出一定要计算清楚，中国中小企业现金池普遍不大，疫情更加暴露了这一点。现在，企业首要的应当是研究支出，而不是研究收入。需要支付多少应付账款、职工工资、税收、社保、银行贷款等，都应做到心中有数。而算清楚支出计划，就能或多或少避免屋漏偏逢连夜雨的局面。
第四步：考虑留下什么。假如疫情持续很长时间，经济形势持续严峻，就一定要做最坏的打算。运用底线思维，结合自己的基本盘和核心竞争力，决定做减法留下什么？
第五步：开拓探索——财务是“死”的，但市场是活的，机会是活的，人是活的。这个时候再难也不能忘了开拓市场。从方法论上讲，战略上应该就是两个字：一收一放。面对危机，所有企业的第一反应肯定是收紧，以往铺得太开的地方，肯定要收拢。但另一方面，要敢于“拓”，才会迎来更多机遇。
2、权“变”篇：增强战斗力
第二个关键词：“慢”。前面说了要盘算支出，其实都是为了这个动作：短期需要支出的，能不能协商一下变成“中长期”，金融领域有个术语叫“留债展期”，其实就是把还款和支出变成“慢动作”，这样就能让中小企业缓口气。
第三个关键词：“快”。即能收的钱都尽快收回来，哪怕出一些优惠政策，给客户一些附加服务。同时库存产品应当快进快出，能变现的都迅速变现。在实现“快”的同时，自然要舍得放弃一些东西。
第四个关键词，要“变”。比如，把固定成本变成“变动成本”，两者之间是可以转换的。有些固定成本，一旦调整为“变动成本”，往往解决办法就有了，变得可控了。
此外，短期能不能变成长期的，短期合同变成长期合同，短期借款变成长期借款。需要购买的能不能变成“融资”的，有边界的能不能变成没边界的？
一切都可以变！
比如原来员工和公司之间，是雇佣和被雇佣的关系，能不能变成入股、合伙关系，比如上下游之间的供应商、代理商，能不能变成加盟、股份关系，这时候应该尝试打破这些边界，从而创造性地节约成本。
从内部员工构成看，大部分企业分成内勤和外勤、支撑部门和销售部门两大体系，划分得非常清楚的。现在肯定不能再把边界划的这么清楚。一定要收缩成最小的战线，同时把所有部队都转化成战斗部队。
红军在井冈山的时候，哪有那么多指挥机关，全部都是战斗部队，这时内部机构要做一些调整，全面开花、全员营销。
3、外“探”篇：寻找机会点
第五个关键词：“探”。此时，不要站在单独一个企业的角度来看问题，这样反倒是很难，应该站在更高的高度，从整体去看待问题。这个时候，很多行业还是有机会点的，可能平时做梦都想不到的机会都来了。不能光从自己的角度出发而发愁，还是要多看看外面的世界，仔细观察，到底有没有合作的机会，有没有投资的机会，有没有抄底的机会？
1994年，马云为了养活时运不济的海博翻译社，去义乌批发市场销售小物件的故事众所周知，如今也值得借鉴，新的项目或非主营业务此时将起到“柳暗花明”的作用。为了守住基本盘，这些能带来现金流的短期项目也值得一搏。
开国十大大将，徐海东大将排名第二。党史记载，1955年解放军授军衔时，徐海东认为自己授大将军衔太高，与自己的贡献不符，请中央领导重新考虑。但中央军委却十分认可他的功绩，原因在于：他在关键时候解决了红军的财政问题。
1935年，徐海东已是红15军团的军团长。毛泽东曾写信向红15军团借2500个大洋。徐海东当即从军团筹集到的7000大洋军费中拿出5000大洋交给中央。后来彭德怀司令员见到徐海东，说：“那些钱真是雪中送炭，应多多感谢你这位财神爷！”
这些钱，一方面来自于全军上下的节衣缩食，另一方面则来自于徐海东拓展的边区贸易。
某种角度上说，马云去义乌与徐海东大将在边区的探索之举，何其相似。
4、立“高”篇：开创新局面
第六个关键词：“合”。当前，应该从竞争的模式转变为合作的模式，所谓患难见真情，此时同行间联手共克时艰，显然是明智之举。
第七个关键词：“创”。之前很多创新都可以说是“伪”创新，非常时期、资源不足的创新往往才是真创新，新的合作模式，新的打法，都是极端环境下逼出来的。所以当前才是创新的最佳机会。
第八个关键词：“高”。越是难受的时候，人们更容易把眼睛盯在具体的事情上，越看越小。而此时一定要站起来，带头“择高处立，向宽处行”。这时候靠金钱、靠感情，引领团队、推进业务，已经起不到最核心的作用，而一个伟大的目标，才能引领着你的团队往前走。
再拿长征时期的红军举例，北上抗日时总共剩了8000多人，但抵御侵略的举动，把全国人民的心都凝聚了起来。所以，这个时候更需要旗帜，更需要深入灵魂的伟大目标。
切记，企业要活下去，但绝不是为了苟延残喘而活下去。
以上八个关键词，“算”是第一位的，而“高”也很重要，面对越来越严峻的环境，在大家看不到希望的时候，一把手一定要成为“划火柴”的那个人。
两端的“算”和“高”属于思想层面，而中间这些关键词都是动作，动作都是由思想来指导的。
5、收放自如，做好长期战斗准备
换个思路讲，疫情带来的危机，说到底还是市场发生了变化，客流商流都减少了。
表面上看，这是偶发的，但事实上，危机与问题是企业经营的常态，每个企业在发展的不同阶段，几乎都会有各种问题困扰。只不过是疫情将问题放大了，同时给大家了一个“借口”，似乎问题变得无解。
但仔细想想，疫情来得再突然，有华为遭受美国打击来得突然吗？哪只黑天鹅更“黑”？华为怨天尤人了吗？
事实上，出现危机的企业，或多或少都存在长期战略准备不足、风险意识不强的问题。
可以看到，基业常青的公司往往都是偏保守的。比如《中外管理》报道的很多日本长寿企业，这些公司的最大特点，就是高度重视现金储备。
而不少中小企业，本身资金比较缺，在抗风险能力比较差的情况下，却极为不重视现金储备，从而深陷泥潭。
稻盛和夫的稳健经营此时尤为值得学习，心里越不安静，越容易出现问题。没有机会不着急，有了机会不激动，才是王道。
2019的“第28届中外管理官产学恳谈会”上，福耀玻璃董事长曹德旺告诫众多中小企业，这个时候一定要通过抓财务来解决问题。当时，曹德旺反问大家：“你能不能把公司战略收缩一下？”
收回来，才能活下去。一旦收缩到自己的核心地盘，收到最小的圈子里，像刺猬一样缩成一团，“危机”也无从向你张口。但如果战略继续放得很开，就会很危险。
继续以马云为例，2007年，马云先是去上海换了很大的办公室，然后全世界到处开办事处，准备大干一场。但马云在当年的达沃斯论坛上，就意识到了金融危机即将来临，于是他回国后就干了两件事：第一个是抓上市，用半年时间完成了在香港的上市工作；第二个就是收缩战线，把全世界的办事处都撤回来，把办公室从上海又搬回杭州。
2008年金融危机后，一大批电商公司相继倒下，而阿里巴巴活得更好了。有时成功，真的不是因为自己有多能，而是因为对手死了。
可以看出，阿里巴巴也不是一路打胜仗的英雄，它也当过“狗熊”的。保持积极乐观的情绪，做到收放自如，企业才能渡过千难万险。
长征最艰苦的时期，红军人少、钱少、地盘小，还时常被打压，生存状况非常恶劣，当前的困难与之相比算什么？但红军没忘宣传理想、高树旗帜，没忘四处想办法解决财政问题，这些都值得我们借鉴和学习。
中小企业的管理者在这个时候要多读读毛泽东的《论持久战》，做最坏的打算，做长期的战斗准备。此外，建议诸位多看看《苦难辉煌》和稻盛和夫的书籍，你一定能从中获得启发。
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