​大厂们为何频频对组织架构“下手”？

最近，有媒体报道，碧桂园集团正在着手进行区域组织架构调整，将现有的73个区域裂变成100个以上，这是今年碧桂园第四次调整区域组织架构。

除了碧桂园，不难发现，今年越来越多的大企业都频频进行组织架构调整:

近两个月，可口可乐陆续宣布了组织架构调整，以及与之相伴的各大市场的人事任命；

6月，飞猪进行了一轮组织架构调整，涉及总裁、酒旅及国内生态业务负责人以及海外业务负责人等；

5月底，快手发布内部信宣布组织架构调整，主要涉及商业化、运营、产品等多个核心部门。

再看过去一年，腾讯、阿里、京东等互联网巨头也纷纷进行了组织架构重大调整，小米更是夸张，在上市不到八个月的时间里进行了五次组织结构的调整。

为何大厂们频频对组织架构“下手”？

这意味着企业的核心矛盾发生了变化，目前中国已进入社会全面大变革的关键时期，各行业都面临冲击。作为行业巨头，相对于普通企业对环境变化更敏感，它们的组织架构调整，一般预示着本行业企业以后要解决的核心问题。

在这背后，其实折射出每个企业无法避免的成长之痛。

《成长之痛》一书认为，那些由组织的发展与其规模及复杂程度不相匹配而出现的问题，叫做成长之痛，这些疼痛提醒组织必须要从一个阶段向下一个阶段转变。

所以，对企业而言，组织架构至关重要，关乎企业成败。

那么，如何对组织发展进行适时的调整？怎样才能将组织成功带到下一个发展阶段呢？

今天的这篇分享，正是回答这个问题。

本文综合了混沌大学创新领教钱滔在有系消费营的课堂上《企业成长和组织建设》一课及埃里克.G.费拉姆豪茨的《成长之痛》的观点而成，我们将剖析企业每一发展阶段的成长之痛，并思考痛之外如何疗伤。

一、减轻成长之痛的经验法则：防患于未然

管理的核心是把资源整合好，发挥好价值，做好增值服务。这个过程要处理人与人之间的关系，从而使大家掌握的资源价值最大化。

这种关系我们通过架构及流程呈现出来，组织体系建设包括机制、流程、结构等体系的建设，是整个企业发展的基础建设。既然是基础建设，我们就要适时去设计、实施、维护。从而来保证两个目的，一是在外部的竞争中活下来，二是实现内部的整合，保证组织能够达成业绩。

像其他事物一样，一家企业也有生命周期，一般来说分为投入期，增长期，变革期，衰退期。

对于投入期来说，重点是发现机会，单点破局；

对于增长期来说，重点是构筑核心能力，抓住机会增强能力，形成价值观和文化；

变革期的重点是开启第二曲线，也就是在增速拐点之后，开展创新，做一些新业务，同时夯实主航道；

最后的衰退期要刷新使命，重启战略。

企业在上面各个发展阶段都会碰到成长之痛，《成长之痛》这本书有一个观点认为，创业型企业向专业管理型企业的成功转变，没有什么固定模式，不管走哪条路，成功转变的关键都是创业者要认识到，组织已经到达了生命周期的新阶段了，以前的经验失效了，组织转变实际上是组织成长，每一次的重大改变都需要管理。

对领导者来说，你都需要问自己一个关键问题：我们要做什么，才能把组织成功的带到下一个发展阶段。

这里提出一个让组织成长之痛最小化的简单的经验法则：

要准确预判发展规模，提前进行组织的基础建设，即组织规模扩大一倍（以收入、生产量、年预算或员工人数等指标来衡量）时，就需要建设不同的组织基础设施。如果不对基础建设进行调整，那么组织成长之痛的痛点就会增多，并且程度加剧。

要在疼痛到来之前，通过预判发展规模，清楚地知道自己在哪个阶段，提前进行组织建设，从而减轻两个阶段衔接之间的组织成长之痛。这叫防范于未然。

我们把组织的生命周期划得更细一点，可以划分为以下七个阶段：

投入期：初创阶段；

增长期：扩张阶段、专业化阶段、巩固阶段；

变革期：多元化阶段、整合阶段；

衰退期：衰退&复兴阶段。

为了把量化标准具体化，大家可以参考以下收入指标，来确定自己的企业处于哪一个发展阶段，需要注意的是，第七个阶段不在数据指标之内，因为这个阶段随时随刻都会到来，死亡和衰退，无时无刻不在威胁着每一个发展中的企业。

以6个企业发展周期为基准，我们可以得到组织的发展任务。

第一项任务是确定和定义市场，如有可能，创造利基市场。这里的利基市场是指在一个大市场中，一个公司已经发展出足够的持续竞争优势以至其可以控制这块细分市场。

第二项任务是开发产品和服务。这是分析当前和潜在客户需求的过程，以便设计满足他们需求的产品或服务。

第三项任务是获取资源。一个成功识别出市场并完成产品化的企业也就创造出对其产品或服务不断增长的需求，它肯定需要额外的资源，而且也必须更擅长管理资源，包括管理现金、存货、人员等的人才。

第四项任务是开发运营系统。一个组织要有效运营，还必须管理好基本的日常运营，包括会计、记账、收款、广告、招聘和培训、销售、生产（或服务交付）、信息系统、运输和相关系统。

第五项任务是开发管理系统。这包括规划、组织结构、发展管理、绩效管理系统。

第六项任务是管理企业文化。

这六项关键任务组合起来，就构成了“组织发展金字塔”，企业要做的是，利用好“组织发展金字塔”，分别确认并描述每一个阶段组织建设的重点工作，并整体检查组织发展金字塔，从而减缓成长之痛。

二、投入期，“要活下去”

每当有人问，华为的战略是什么？任正非总是说，华为的战略是活下去。

活下去是一家企业终身的使命，尤其是处于初创阶段的新公司，活着是唯一使命。

初创企业所对应的组织发展的阶段，是第一阶段，投入期，这个时期，企业的痛，是生存，是活下去，只有活下去才能有进一步的组织发展。

如何活着？需要完成组织发展的两项关键任务：

其一，要有能力识别出当前或潜在市场的需求，并有能力定义市场；其二，要有能力在盈利的基础上，开发出产品或服务来满足市场的需要，提供产品和服务；

企业获得成功的第一步，就是创业者能够辨出可行的市场并提供产品。

美国的两个跑步运动员（布莱恩·马克斯韦尔和詹妮弗·马克斯韦尔）最初为了自己食用以期为比赛带来竞争优势发明了能量棒（PowerBar），成功创造出“能量棒”这样一个全新的产品分类，成就了一个大的细分市场，他们本人也由此发展出一桩成功的生意。

有时，一个新的“革命性技术平台”的出现，能促使创业者或现有的组织以之为基础创立一系列新公司。互联网就是这样一个平台，许多新创公司由此产生，包括亚马逊、脸书、网飞、阿里巴巴等。

当然，创业者有时候并不需要成为辨别出一个细分市场的第一人，但是必须要有能力带着更好的产品和服务进入一个已知市场、利基市场，并且快速占领一定份额，建立初期的竞争壁垒。

典型案例是美国西南航空公司的创始人，前CEO赫布·凯莱赫。虽然其他人已经辨别出低价机票市场，但凯莱赫却是第一个找到低成本机票模式的人，西南航空公司主导了这个细分市场。咖啡当然不是新产品，但星巴克已经成长为“零售咖啡吧”细分市场的主导公司。虽然女孩子们玩洋娃娃已经玩了几十年（也可能贯穿整个历史时期），但美国MGA娱乐公司的创始人艾萨克·拉利安却创造出了贝兹娃娃（一个10~12岁的女孩形象），也使自己的公司发展成世界上最大的玩具公司之一。

总之，投入期组织发展的两项任务至关重要，如果完不成，组织就不复存在，更别谈什么组织发展建设了。

三增长期，“游击队”变“正规军”

如果一个组织成功完成第一阶段发展的关键任务，就会达到另一个新的组织发展阶段，我们称之为增长期，又可以分为扩张阶段、专业化阶段和巩固阶段。

1. 扩张（爆发式增长）阶段，销售额、员工数都开始快速增长，不断攀升的数据看着非常漂亮，但同时意味着需要无休止地增加人手、资金、设备、办公空间等资源来做支撑，组织资源被极度拉伸，组织规模升级迫在眉睫。

这个阶段的主要问题是增长问题，而不是生存问题。企业在这个阶段面临着许多以前从未有过的问题，许多不妙的事情开始累积，成长之痛开始显现，这些痛与创始人不能应付随着组织成长而出现的管理问题有关。

一般企业的创始人大多以三类为主，一种是技术出身，一种是营销出身，还有一种是长期深耕并对某一个领域特别熟悉，这三类人有一个共同的特质，不是管理出身，对组织建设不感兴趣，也并不擅长。

然而，这个阶段的企业必须要重点关注的两项任务，恰恰是组织的基础建设：

其一，开发运营系统，才能让公司的日常运营有效进行。

其二，不断获取资源，为增长做准备。

创业者需要吸取奥斯本和他那转瞬即逝的公司所带来的教训。

曾经奥斯本电脑公司和苹果、星巴克等齐名，但如今这个名字已经没有多少人知道了。奥斯本电脑公司的创始人亚当·奥斯本敏锐地觉察出市场对便携式电脑的需求，于是创立了一家公司，他的公司两年内销售额增长到1亿美元，然而第三年，公司破产了。

高楼起，高楼塌，不过三年。失败的原因，很大一部分就在于其不成熟的运营系统：“公司的会计流程明显太过潦草，没人知道准确的情况。”有人曾这样说道。

2. 过了快速扩张阶段，进入专业化阶段，疼痛才真正开始产生了，你需要从一个“游击队”转变成“正规军”。

在此之前，企业通常处于创业状态，很大程度上是在一种非正规的方式下运营，一旦达到临界规模，所有的操作和流程必须规范起来。

在专业化阶段，企业的高级管理人员意识到（或者应该意识到），组织必须要发生质变，从创业型组织向专业化管理型组织转变。

而这个过程中，创始人个人可能会成为公司成功的“阻碍”，他们要面对极大的、深刻的思想上的挑战：

他们反感管理上的专业化可能会带来的官僚和大企业病。一些人将专业化管理等同于官僚化，这错了。

专业化可能会带来官僚化，这是真的。但是，如果在一个规模庞大的公司里采用创业型管理，更会导致混乱，这也是真的。官僚化和混乱，如果必须两权相害取其轻，宁愿选择官僚化，官僚化可能会让你发展的慢一点，混乱会让你死得更快。

另一个挑战是安全感的丧失，为什么？他们会认为，专业化管理会导致越来越多的流程和人，稀释了自己的权力。

原来，创始人一拍桌子、一瞪眼就可以做决定，现在有人会给他提出不一样的意见，告诉他：“老板这件事情你不懂，要听我的。”，这时候创始人会感到非常的挫败和不爽，难道这家公司，我已经做不了主了吗？

没有别的办法， 一定要去克服这种心理。

第三个就是角色认知转变带来的挑战，创始人一定要意识到企业专业化管理的必然性，他们将不再是创业者，而是企业家，从一个大家长的角色变成一个经理人的角色，带领着企业向前走。

最后是个人能力的发展的挑战，创始人要发展一些专业性、系统性能力，比如组织建设、发展、变革、规划的能力，或者，干脆引进职业经理人来帮你做这样的事情。

为什么星巴克能成为全球品牌和行业领袖？要诀是创始人兼CEO的霍华德·舒尔茨及组织本身所做出的某些关键性转变，尤其是在组织发展方面。

《成长之痛》一书的作者曾去星巴克帮助他们向专业化管理转变，他本以为自己面临的最大的挑战是CEO霍华德·舒尔茨本人，他可能对许多流程和系统没有耐心。事实上，霍华德·舒尔茨吸收得特别快。

3. 巩固阶段，一旦组织完成专业化管理的转变，领导者必须将注意力转移到无形却真正重要的资产：企业文化。

企业文化是一个组织战略优势的终极来源。

任正非曾说，文化是华为的原子弹。原子弹在任何战争中都是终极武器，他的意思是，在这场公司生存战中，终极武器是企业文化。

类似地，在被人们问到“星巴克公司获得巨大成功的秘密是什么？”时，霍华德·舒尔茨说，是员工，恰恰是公司的领导风格与文化对其员工产生了影响。

巩固阶段的关键工作是，巩固文化的转变，并逐渐制度化。企业文化的形成，需要经过以下几个阶段：

• 阶段一：文化通过创始团队和第1批员工直接互动而产生；

  
  

• 阶段二：老员工向新人口口传播，企业文化开始被曲解，因此需要投入部分时间用于文化阐述；

  
  

• 阶段三：建立组织内部的企业文化的传播方式并加以管理；

  
  

• 阶段四：制定一个正规的方式来管理企业文化，企业文化管理应成为规划流程的一个重要组成部分，相应的资源也应该投入其中；

企业文化的建设，建议一定要有专业的经理人来操刀，毕竟从理念文化到制度文化到行为文化，这项工作的工作量大，专业性高，仅凭创始人或某一个行政部门，实施起来恐怕力不从心。

四、变革期，多元化及其整合

组织完成巩固阶段后，面临的下一个发展挑战是多元化。

当组织的生命周期已经到达S曲线的成熟阶段，企业面临的问题开始有了质的变化——企业必须自我重建，自我变革，重新创业，开始第二曲线，找寻新市场以及开发提供新产品或服务，在核心业务之外，多元化发展，以支持企业持续增长。

多元化发展几乎是大企业的必经之路。

例如，星巴克在发展零售咖啡馆的核心业务的同时，业务触角不断扩张，向杂货店出售咖啡、创建连锁公司、扩大产品线增加了果汁和烘焙品等；谷歌公司向自己核心——搜索业务——之外的很多不同领域做了多元化扩张，Gmail（一款电子邮件应用）、社交网络、云储存，甚至谷歌眼镜（一种能上网的眼镜）等。

多元化阶段，原有组织管理系统已经具备并形成了组织形状、有组织执行力了的前提下，要分形创新，要试新机制，多元化成功的关键有两个：

其一，找到和生产一种或一种以上的新产品（或服务）；

其二，找到并有效地进入一个或一个以上的新市场。

但是，致命的一点是，已经功成名就的创业者，想重复自己早期的成功，往往极其困难。一个很好的办法就是，在组织内部重建创业精神，也就是国内企业通常所说的，鼓励内部创业。

创始人需要培养出一群所谓的创业经理人，或者成立独立小分队，在组织内部创建新业务、开发新产品、找到新市场或收购其他组织。

这一方法的典型案例，就是苹果乔布斯除了是CEO，还担任起了新产品的倡导者，将整个公司一直以来对电脑产品的依赖，向开发苹果多媒体播放器（iPod）及之后的苹果手机（iPhone）进行多元化发展，这才有了后来的苹果神话。

当新的业务做出来，独立成长了之后，企业需要发展新的基础建设，来支持已经变得大不一样的公司，这就到了整合阶段，要通过资源整合、多业务体的组织设计、平衡授权与控制，来最终达成整合的目标。

企业在整合阶段面临的核心问题是，如何将一套多元化事业部整合成一个统一的业务实体，这个过程中要处理几个关键问题：

• 一个问题是， 要采用合适的组织结构，例如，是否要把组织分成各个事业部（事业部化），这就需要定义“公司”的职责，以及各个事业部的职责；

  
  

• 第二个问题是，企业战略规划制定，在公司整体层面和每个事业部内部层面都要有，并且涉及两方面的整合；

  
  

• 还有，如何设计和执行业绩管理系统的问题，并且要着重确保运营系统在公司层面和事业部层面都能推动有效的运营；

  
  

• 另一个问题涉及管理企业文化，尤其是，公司内每一个独立的事业部可能都有自己不同的文化，每个事业部的系统和文化在某些情况下需要融合，以推动完成目标所需要的合作。

  
  

• 最重要、也最难的是控制和放权中的微妙平衡问题，既要对多元化运营部门有一定程度的集中控制，又要给事业部经理们足够的自由度以发挥创业精神，管理它们的运营。

解决这些问题，强生公司为我们提供了一个行之有效的策略：在战略决策和日常运营方面听从事业部总经理的意见，在投资回报率或利润额方面按要求完成具体的业绩。

强生要求事业部的税前投资回报率达到15%，完成这个目标回报率的方法则留给事业部的经理们去寻找。公司还要求各项管理系统必须就绪，并且使用卓越流程奖来激励各个独立公司运营和管理系统的发展。

五、衰退期，刷新使命，重启战略

正如前文所说，衰退阶段随时随刻都会到来，大部分企业，无论有多大，过去有多辉煌，都不可避免会走到衰退期，历史上这份名单拉开有长长的一大串，通用汽车、IBM公司、AT&T、柯达公司、福特汽车、诺基亚……

组织衰退通常有一系列复杂的因素。从历史来看，一些最普遍的因素无外乎：

• 规模熵增，规模到了一定阶段就不再是优势，组织的规模太大而使之慢条斯理，拖长了确认趋势或问题与采取行动之间的时间，例如，柯达曾拥有辉煌的历史，却由于其巨大的规模、结构和文化使其行动过于缓慢而错失重要的新数码摄像等新市场。

  
  

• 颠覆性技术引发的突然衰退，比如网飞和其他一些公司利用互联网为家庭观影提供视频流媒体，这导致电影院观众流失，许多电影院不得不关门。

  
  

• 市场饱和导致的衰退，市场就这么大，生死有边界，当年Apple找到个人电脑市场后，年收入增长至将近10亿美元，市场发展到足够大后，引起了IBM的兴趣，IBM制造出自己版本的个人电脑，并抢占30%~35%的市场份额，挤压Apple的销售额和利润。

  
  

• 其他因素导致的衰退，还包括：

  
  

• 领导力崩溃导致的衰退，组织存在越久，规模发展越大，就越容易超过其创始人的管理能力范围；

  
  

• 企业达到一定规模后，文化功能失调，陷入自满而不自知的境地，该进行文化建设的时候没建设，该搞专业化管理的时候没推行，结果时时刻刻都会面临衰退，这也是当前不少互联网大企业的一个弊病；

  
  

• 最后就是基础建设没跟上，管理层没能开发出足以支持组织当前发展阶段的基础设施。

衰退期的主要工作，是重启。

衰退中的组织必须从几乎是废墟的状态下重建，这要求企业重新成为创业型企业，也需要公司重新给自己的业务定义概念。

从基础建设这里重新推导，归零，重新发力，再把所有阶段需要做的任务重新来过，定义市场，提供产品和服务，构建基础的运营系统，构建专业管理系统，建立企业组织文化……

不断归零重启。

一个通过重新定义业务，成功复兴公司的例子就是巴诺书店。亚马逊公司的出现使它损失了销售额，巴诺书店就从仅仅销售图书的业务中创新出Nook（一种电子阅读器），还出售玩具、游戏和音乐。简言之，它重新定义了自己的业务。对比来看，巴诺书店的图书业同行博德斯书店却走向破产不复存在了。

虽然组织在衰退和复兴的情况下会碰到许多问题，但让复兴如此困难的基本问题是，在这个阶段，组织必须重新考虑“自己是谁”，要努力成就什么，应如何竞争，自己的市场、产品和服务，资源，运营系统，管理系统，以及企业文化等一系列问题，这使复兴公司的任务变得十分复杂和困难。

许多公司都没能战胜这项挑战。