一、究竟什么是绩效
这个系列讲座的题目叫做“绩效不是管出来的”，副标题是“绩效管理的研究和实践”，今天是第一讲“绩效是什么？”。
当我们谈论绩效的时候，我们在谈论什么？
关于绩效以及绩效管理的讨论非常多，虽然不同企业、不同管理者关注绩效问题的目的不同，但是显然这是当前比较被关注的一个话题。但是，仔细观察就会发现，很多人谈绩效时都会忽略“目的”问题，更多的是在讨论“技术”问题，提出了很多的模式、方法或者技巧，这就需要引起我们的重视，因为很可能被引入“技术性陷阱”。
事实上，当我们去思考一个管理问题、一个人力资源管理问题或者绩效问题的时候，如果所关注的都是指标如何设计得更加科学、定量和定性究竟各占多少比较合适，强制比例分布究竟怎么做更能“服众”，你会逐步发现有很多问题可能是无解的，就有可能已经陷入“技术的陷阱”里了。
首先，我们要搞清楚一个最根本的问题——什么是绩效？为什么要进行绩效评价？这个问题好像不构成问题，其实这才是我今天要回答的主要问题。当我们思考问题的角度不一样时，也就使得解决问题的思路和高度不同。所谓“视野决定思路，思路决定方法，方法决定出路”。
我的课程有三讲，不可能把所有的细节讲清楚，所以课程的副标题叫“绩效管理的理论和实践”，意在从一个更高的层面上去思考。三讲的内容分别是：第一讲，什么是绩效？第二，绩效如何产生和提升？第三，当前绩效遇到的一些问题，以及我们为什么会提出所谓的“自我驱动”和绩效管理的问题。
当我们去谈“绩效”的时候，谈的是同样的东西吗？最近一段时间，因为疫情的原因，经济环境不景气，对大部分企业都造成了很多负面影响。当然也有一些行业可能发展得更快了。据说某品牌酱油的销量就增加了几倍，因为大家都在回归家庭。但是大多数企业都遇到了问题，企业人力资源体系突然都非常关注绩效问题。最近一段时间，很多企业希望我们去帮他们设计更科学、更合理的绩效管理体系。但是，当我与这些企业讨论“如何理解绩效”和“为什么要做绩效管理体系改进项目”时，我就发现了问题所在，即我们谈论的是个体绩效改善还是组织绩效提升。
（一）组织绩效与个体绩效实则一体
1. 个体绩效是组织绩效的逻辑起点，组织绩效是个体绩效实现的基础。
当我们去思考一个绩效问题的时候，首先要知道谈的是什么问题——是组织绩效还是个体绩效？提升组织绩效如何提升？改善个体绩效如何改善？我们在实践过程中也经常会遇到这样的问题，很多人在谈绩效的时候都说要做绩效提升，通过一套科学有效的绩效管理办法来实现目标。但事实上，通过个体绩效提升的方式去解决组织绩效所遇到的问题，这样的目标通常是实现不了的。理论上常讲：组织绩效的逻辑起点是个体绩效，组织绩效来自于个体绩效。但是还有一句话——组织绩效是个体绩效实现的基础。
我辅导过的几家实现突破的企业的高速发展过程似乎也印证了这一点。
以A文具企业为例，2006年到2008年，该企业每年虽然也有比较高的销售增长，但基本上维持在十多亿的销售水平，作为一个专业的书写工具制造企业，A文具企业当时已经在国内的笔类市场拥有了非常高的占有率，企业的进一步发展面临着一种选择。
通过走向国际化来带动企业发展，经过几年的运行效果不佳；如果选择多元化道路，企业自身的能力和人才积累都不够；通过收购并购进一步扩大国内市场，结果也只是企业规模是十几亿还是二十几亿的区别，而且整合难度很大。如何实现从十几亿到百亿企业的跨越，A文具企业选择了完全不同的道路。
该企业在多年的经营中拥有了一大批稳定的经销商队伍，对渠道和终端的控制能力和影响力也很强，他们利用这样一个优势将组织绩效突破的重点放在渠道整合。
首先提出了对经销商零售门店进行改造，将经销商下属的个体零售门店改造为统一A文具标识和设计风格的A文具“4S店”，店内的商品涵盖了笔类、学生文具、办公文具、学生礼品饰品等多个门类品种，其中只有笔类产品是A文具企业自己生产的，个别门类产品比如书包等是通过贴牌委托加工生产的，更多产品是该企业通过集中采购提供的，但每个4S店里所有的产品都必须由A文具企业统一配送。
这种改造是非常成功的。在当年，每改造一家门店可以带来每月三万多元的销售收入，一年就是近四十万，当三万家零售门店改造完毕时，意味着一个年销售额一百多亿的企业应运而生。而这个时候晨光文具实质上也就完成了自身的转变，已经不再单纯是一个笔类制造企业。这种组织绩效的获得我想可以归入为破坏性的创新，它实质是对企业业务模式的颠覆和创新所带来的。
2. 组织绩效和个人绩效都来自“投入-转换-产出”基本模型。
无论组织绩效和个体绩效，其实都是来自于能力。无论个体绩效、还是团队绩效、还是组织绩效，都来自于投入转换的过程。但是具体构成有差异，比如个体绩效来自于个人的知识、技能、才干等等，个人素质作为投入，通过个人的被激励的状态、个人做事的方式和方法，带来个体的绩效和产出。而团队的投入来自于团队中个体所形成的有机的最优结构。在最优结构之下，团队内部不同的角色行为方式的合理性，产生团队的绩效。组织绩效来自于组织的投入，包括组织的硬件、软件、人员、管理、氛围，甚至企业家精神、历史、文化、氛围等等，我们称之为组织的核心素质。组织的核心素质，通过一体化的行为方式，或者组织文化之下大家共享的价值观所带来的行为模式，带来组织的绩效。
3. 绩效改进的不同路径：组织绩效、团队绩效和个体绩效。
知道了绩效的来源之后，再去看如何改善。如果要改善个体绩效，路径应当是：
确定个体的目标是不是合理→个体是不是得到了最充分的激励→岗位配置是否合理。
如果是组织绩效提升，就要看组织的战略目标是不是合理？在这样的目标之下，组织共享的价值观、行为方式，有没有达成共识？组织的能力是否配套？
总体来讲，个体绩效的改善来自于个体绩效目标承诺，到个体行为的职业化与有效激励，再到高绩效人才配置。团队绩效的改善来自于团队绩效的目标承诺，到团队角色与协同行为管理，再到互补型团队建设。组织绩效的改善来自于组织绩效的目标承诺，到文化整合与一致行为管理，再到组织系统能力建设与改进。
组织绩效的提升，更重要的是来自于破坏性的创新。
当企业意识到追求组织绩效时，往往是遇到了发展的瓶颈。从规模上来看，中国民营企业有几个比较典型的时期，从千万元人民币的销售到过亿元的突破，从几亿、十几亿到百亿销售的突破，过百亿以后如何跨入“千亿俱乐部”。回顾一下实现这些不同阶段突破的企业，它们往往是在关键的时期运用资本杠杆收购并购实现规模经济、通过业务模式的创新实现企业转型或是通过新产品新业务的孕育所带来的高速增长。虽然这些企业在这个过程中都对管理加大了投入，但是没有一个企业的组织绩效的大幅度提升是仅仅通过对个体的绩效强化带来的，是通过对经营逻辑和规则的重组来实现组织跨越式的发展。我讲其称为“破坏性创新”，这种破坏性的创新来自于对组织系统能力的重新组合、再造、提升所带来的新产品、新服务、新模式、新市场。所以，关于绩效，我提的第一个关键词就是——变革。
（二）个体绩效的经典2问：为什么评价、评价什么？
1. 个体绩效“蛋”与“鸡”的问题及“三个变量”的演进。
厘清“个体绩效”和“组织绩效”差异的基础之上，我们回到个体绩效继续探讨。个体绩效依然存在一个很大的难题，是一个绩效领域“蛋”与“鸡”的问题。上个世纪著名的管理学者提出，“为什么评价”和“评价什么”这两个问题的先后顺序，其实是绩效领域里面的“蛋”与“鸡”的问题。“为什么评价”来源于组织选择和执行目标，但其实很难明确界定，因为受到环境、文化、经济、体制各个方面的影响。很多企业做绩效，说是为了更科学、更规范，这还是没有回答清楚“为什么要进行评价”的问题。至于“评价什么”，需要有确切的绩效概念才可以去操作和测量。但是，评价目的本身的不明确性，使得“评价什么”显然不能明确反映评价目的。
关于个体绩效的概念，有三个变量构成了个体绩效的演进：投入、过程、产出，分别代表着个体绩效的潜能论、行为论和结果论。结果论、行为论、潜能论之争，核心在于绩效究竟是看结果，还是看过程。基于不同的侧重，结果、行为和能力就有了不同的评价指标。如果不清楚为什么这样评价的话，这些指标的取舍会非常困难。因为无论哪一个指标看起来都应该被重点关注，任一个指标都有可能属于我们所理解的绩效概念的范畴。但其实三种观点是有巨大差异的。
（1）结果论
结果论强调的是，绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。主要指标包括：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）等。结果论出来之后，很受认可。但其实以结果为导向进行绩效评价，会遇到一些现实的问题。
第一，虽然不考虑过程，但确确实实在过程中会受到很多因素的影响，使得结果并不一定是员工个人所能够控制，或者说是员工的行为所能够产生的。这就会使得评价失效。就像任正非先生在某次采访中被拍摄到桌子上放了一本书，叫《美国陷阱》，使得这本书直接脱销了，这件事和专门做这本图书销售的人可能没有任何关系。高绩效或低绩效，并不一定是由某一个可控的因素带来的，这时候可能导致绩效评价的失误。第二，工作执行者执行任务的机会也是不均等的，所以也会带来不公平。第三，过分强调结果，就会追求短期的经济效益。资本市场上很多因为暴利造假的问题，都是追求短期的经济效益导致的。
（2）行为论
既然过分强调结果带来了问题，于是行为论就逐渐产生。绩效行为论，现在成为西方国家管理学界绩效研究的一个主要领域，衍生出了很多绩效模型。行为论认为，绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括生产性绩效行为和反生产性绩效行为）。绩效包括在个体控制之下的与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。
这种绩效管理关键在于，它关注在一种被控制的情景之下，如何使得员工掌握正确的做事方式方法，是员工行为规范化、职业化的过程。基于行为的绩效管理有它的优点。如果评价标准非常规范的话，对于很多服务性的行业，是非常有效的一种绩效管理的方式。比如典型的八因素绩效模型：细化的工作任务熟练程度、非细化的工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队业绩、监督上级管理等。但是假如是一个需要创新性的组织，创新性的人才往往会突破这种严格的模式。按照行为绩效评价，创新者可能就难以承受。而且，以行为为导向，行为标准开发本身是有管理成本的。
（3）潜能论
潜能论认为，能力其实是行为和结果之间的一座桥梁。胜任力是个体的内在特征，这一内在特征同工作和情境中的相关绩效之间，存在某种程度的因果关系。因此，绩效既不是产出的结果也不是表现出的行为，而是个体的潜在特点，它与一定条件下的优秀绩效呈因果关系。结果和行为评价都有各自的问题，对一些创新性人员，无论看结果、看过程，评价都有可能失效。而个性的潜在特点和一定条件下的绩效，其实是呈因果关系的。因此，潜能论把个人的潜力、能力都纳入到绩效评价的范畴里面去。这对绩效的概念来说是一个巨大的突破，使得绩效不再关注过去做出来的结果和行为，而是关注未来能不能够带来高绩效。这个转向带来的结果是，如何去寻找产生高绩效的人才成为绩效管理的关键。潜能论适用于知识性的员工和创新性的工作。
这三种理论不能说哪个更先进或者更科学，只是在不同的适用群体里面的侧重点不同而已，没办法说哪个一定是最先进最科学的。对于销售人员，结果导向就非常有激励性，卖一箱多少钱，自己可以算出来。服务类行业，以行为为导向，比如微笑露出8颗牙齿，让客户感受好，就可能会带来高绩效。对于知识性、创新性的人才，把潜能纳入评价中才是有效的。但是这三种绩效导向都属于我们对绩效概念认识的单一维度阶段。今天在任何一个企业里，单独看结果、看行为、看能力进行绩效评价，其实都是不太现实的。
2. 从单一绩效评价到多维绩效结构。
事实上，在上世纪90年代，就有了绩效结构的概念，并且从二维绩效评价的概念，演进到多维的概念。
（1）“周边绩效模型”
最有名的是1993年由两个美国教授Motowidlo（摩托维多）和Borman（博曼）提出的周边绩效模型，使得绩效从单一的维度拓展到了两个维度。他们把绩效划分为任务绩效和周边绩效。
任务绩效是指完成任务情况，具体包括直接把原材料转化为产品和服务的活动，以及通过补充原材料供应、分配产品、提供重要计划、监督和人事职能来维持组织高效运转的活动，与组织的核心技术有密切关联等方面。
而周边绩效是指与绩效的组织特征密切相关的。这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。这个概念后来又被称之为关系绩效。他们认为绩效评价应该是来自于一个结构，而这个结构至少是两个维度所构成的。这就是周边绩效模型。
今天很多企业在应用的绩效模型，都是周边绩效或者周边绩效的延伸所带来的。周边绩效大概包括了5类周边绩效行为：主动地执行不属于本职工作的任务；在工作时表现出超常的工作热情；工作时帮助别人并与别人合作工作；坚持严格执行组织的规章制度；履行、支持和维护组织目标。这些虽然和工作任务没有直接关系，但是和工作情景是有关系的，能够促进群体和组织的绩效，进而能够促进个体的绩效。所以，周边绩效其实也是行为导向绩效的一个延伸，只不过是两个维度的。
（2）“角色行为和额外角色行为绩效”结构模型
周边绩效模型继续延伸，就有了“角色行为和额外角色行为绩效”结构模型。这个模型中，把员工的角色绩效分为5个维度，包括工作角色、组织角色、团队角色、革新角色、职业生涯。
额外角色行为，包括组织公民行为、亲社会组织行为、告密行为和原则性分岐等四个方面。前段时间有个学员问我手上有没有华为或者海尔这些优秀企业的绩效管理模型。我不知道提问的人是否理解绩效模型的概念，如果真是规范概念的话，这个问题其实很难回答。因为华为、海尔绩效模型，是来自于各自的绩效结构设计。
我们都认为华为公司是以KPI为核心的绩效管理，但如果从某种角度去看，华为绩效管理还包括由情景绩效衍生的价值观考核、任职资格能力考核、自我批评、宣誓、述职等等，这些方式都属于绩效模型里的一部分。华为除了直接相关的任务绩效，已经拓展到了周边绩效。互联网企业一度在宣传去KPI，但这并不是去绩效，而是使用了不同的绩效模型。比如说在使用角色行为和额外角色行为绩效的时候，看起来没有用到我们所理解的那套绩效管理的模式。但其实是通过对角色的强化在进行绩效管理。这并非是没有绩效管理，只是绩效模型不同而已。
（3）“适应性绩效”
随着外界环境的剧烈变化，过去的那种基于战略目标设定岗位，再由个体高效运转带来总体目标高效率完成的稳态结构被打破了。这时候就提出了新的要求，比如解决创造性问题、应对不确定或不可预测的工作情境、学习新任务、技术和流程、人际关系的适应性表现、文化适应性表现、生理导向适应性表现、应对工作压力以及应对特殊情况和危机情境等，都应该属于纳入绩效范畴里去。这时候就出现了“适应性绩效”，绩效结构进一步拓展。
（4）“学习性绩效”
应对外界变化，员工的学习能力很重要。通过快速的学习能力和整合能力，能够满足客户的需求，能够带来绩效。所以“学习性绩效”应运而生。“学习性绩效”包括参与学习的意愿、学习效率、获得新的技能和绩效的提升等等。
(5）“创新绩效”
除了学习能力之外，能不能够去创新也很重要。“创新绩效”的结构维度一般包括创新愿望、创新行动、创新成果和成果应用等四个方面，可以预测未来的绩效。创新绩效认为绩效的核心不仅仅是评价过去，还要预测未来。绩效结构不断拓展，使得我们可以基于管理目的构建不同的绩效管理模型。
（三）“全面绩效”是指管理绩效全过程，而不是全面绩效指标
有了这些概念之后，我们要建立一个“全面绩效管理”的概念。如果依然从系统的角度去看，包括了投入、过程和产出的全过程；从维度上看，也可以更加细分。但这里有一个很重要的问题——很多人把“全面绩效”的概念理解成了全面绩效指标。这是由于过去计划经济的惯性，我们非常关注任务绩效，对周边绩效关注不够。所以认为管理投入、过程、产出全过程就是把潜能类、行为类、结果类指标都纳入到绩效指标里去，从而构建出一个非常庞大的绩效指标体系，这是个错误的认识。
当然，认识是不断提升的。“全面绩效”的概念其实是一个管理绩效全过程的概念，而不是把所有因素都视为考核指标纳入到考核评价中。所以，“全面绩效”并不是全面绩效指标。对于“什么是绩效”这个问题，我讲了这么多之后，其实可能还没有回答清楚，因为这个问题至今无论在理论还是实践层面上都是有争论的，但焦点还是回到“为什么评价”和“评价什么”。
（四）战略性绩效管理：个体绩效必须响应组织期望
1. 绩效评价不等于绩效管理。
当我们对绩效的概念有了这样的认识之后，就会发现，其实谈绩效的概念的时候，这里面隐含着绩效评价和绩效管理两个不同的概念。
绩效评价，是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。
绩效管理，是以绩效考评制度为基础的一套人力资源管理的子系统，表现出来的是一个复杂有序的管理活动的过程。
今天很多企业需要回过头来想，当你说要做绩效的时候，其实是要建立一套绩效管理的系统，而绩效管理是为了实现“为什么评价”的目的，然后才有了绩效系统的基础；而不是一句话——为了绩效、更科学。就像我们从人事管理到人力资源管理，再到战略人力资源管理，然后去梳理战略人力资源管理应该包括哪些模块——这个思维过程本身就是错误的。因为战略人力资源管理是对企业战略的响应，而企业的战略来自于企业不同的经营观。绩效的概念同样如此，一定要清楚我们想要做什么——我们是要构建一套绩效管理系统，而绩效管理系统是为了实现我们的某个目标，这个目标决定了为什么要进行评价，然后才清楚评价什么。
2. 管理的三个要点：职能全覆盖、沟通和交流、重视过程。
绩效管理的定义，是指管理者与员工双方，就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法，而不是简单的任务管理。绩效管理着重在于沟通、辅导和员工能力的提高，不仅强调结果导向，也重视目标达成的过程，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。有关绩效管理，我们需要强调三点：
第一，绩效管理，首先是“管理”。所谓“绩效管理”，我们可以拆开来看作：绩效的“管理 ”。中心词是“管理”，而管理的职能包括计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理既然是一个管理活动，就应该涵盖管理的所有职能和行为。绩效评价更多的是在其中“控制”的环节表现得更突出一点。绩效管理的范畴要比绩效评价大得多。绩效管理不是人力资源部门的专利。
管理学里讲，管理的主体是管理者与被管理者所构成的一种关系。能够完成计划、组织、领导、协调、控制的管理活动的这些人之间，都能构成这样一组关系，比如小组长和组员、办公室主任和部门人员等，都构成了确定目标、计划目标、分解目标、协调资源完成目标这么一个过程。而人力资源部门和远在天边的一个销售单元，显然不能构成管理职能的所有过程和关系。从这一点来说，绩效管理不是人力资源部门的专利。当然人力资源部门肯定要参与，但是所扮演的角色不是直接进行绩效评价，而是研究企业里各类人员的特点，然后开发出适合他们的人力资源管理的产品，并推给具体的使用者，让他们去使用——而绩效只是其中的一项。
第二，绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。管理者最主要的工作，其实就是沟通和交流。比如在计划阶段的博弈，目标制定阶段的产出绝对不是那个目标值，更重要的是通过对目标背后的假设达成一致，通过挑战、协调目标背后的资源并达成一致，最后构成目标计划。所以员工提出的计划，背后是他的假设——我的能力有多大，我有多少资源，能够调动几个人；领导提出目标的时候，是基于市场竞争状况、公司战略定位等。目标阶段要解决的，是怎么样协调资源来完成目标，不是质疑目标本身的合理性。管理双方思考问题的角度不一样，一定是有矛盾的。这个问题的解决，只能通过有控制的交流沟通才能解决
第三，绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的动态化循环过程。
3. 战略性绩效管理：个体绩效必须响应组织的期望。
绩效管理是战略落地的工具，从这个角度去看个体绩效，那么个体绩效必须响应组织的期望。首先，组织有自身的使命、愿景等顶层事业理论和战略规划。然后把顶层的战略规划转换成业务、产品经营模式，这叫做业务战略规划。
下一步，在具体的职能层面，管控模式、组织架构、人力资源管理、财务管控、生产运营如何支撑业务就构成了职能战略。再往下，规划每一部分职能当期的举措或者行动计划，而再根据计划指标进行评价、考核。从这个逻辑链可以看到，个体绩效来源于组织战略的成功落地分解。
所以，绩效管理的过程其实就是战略执行的过程。绩效管理也是分阶段的。很多企业存在战略不清晰的问题，这种情况下的绩效管理，更多的是从职能出发。这种对岗位履职情况的考核，虽然也叫做绩效管理，但是显然不能称之为战略性的绩效管理。
绩效管理一定要基于战略，所以企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值。
上面这张图，来自于彼得圣吉《第五项修炼》书里的一个概念。当没有战略目标的牵引时，每个个体越努力，越可能会出现如图左这样的一个结果，按照物理合力的常识，仍然停留在原点。组织本身没有发展，只是在进行低层次的循环。如果组织有一致性的战略目标牵引，个体在努力的时候虽然可能出现偏差，但最终还是会形成一股合力，从而保证价值的实现和不断提升。是否有战略目标牵引，这是从绩效管理走向战略性绩效管理的核心思想所在。
4. 绩效管理的“四大要素”和“两个循环”。
绩效管理的过程，包括了四个基本的要素。依上图所示，大部分企业往往在两个纵向上是健全的：一是从企业战略目标到策略目标、到部门业务重点、到岗位职责的架构；二是绩效考核制度。不管合理与否，肯定都是有的。但往往缺失了两个横向要素，一个是绩效管理的组织和责任体系，另一个就是管理者在绩效管理中所承担的管理活动，包括目标计划、教练辅导、考核检查、回报报酬等。这使得绩效管理并没有构成一个完整闭环的绩效管理体系。
从绩效管理的流程来看，绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效。从管理流程上表现为两个循环：
第一个循环，从组织角度看表现为绩效管理循环，包括计划准备阶段、辅导实施阶段、考评反馈阶段、总结阶段和应用开发阶段。
第二个循环，从个体角度表现出一个绩效改进的循环：先确定目标，通过目标达成共识，然后辅导员工去完成这个目标，在辅导基础上检查目标的完成情况，进行持续的改进，构成下一阶段目标，再进入下一个绩效管理循环。这里包括了目标与计划、辅导与执行、评价与反馈四个阶段。
同时我们要了解，绩效管理不能解决所有的问题，也不要赋予绩效管理太多的目的。从这个角度理解，绩效本身并不是一个进行横向比较的工具。有企业请我们做绩效管理，说他们只有一个目的：用一把尺子衡量出所有的人。如果对绩效管理的期望，是一把尺子量所有的人，可能是达不到的。因为绩效首先不是进行比较的一个工具，即便要比较，比较的是每个人基于自身的目标，持续不断地改进的成果。这个改进的成果是可以比较的。所以，关于绩效管理我们找到的第2个关键词的话就是改进。
总结一下这次分享，首先是关于绩效的概念，当我们谈绩效的时候，谈的是组织绩效还是个体绩效。如果谈的是组织绩效提升，就需要对组织能力进行系统性的、破坏性的创新，带来我们的新产品、新服务、新模式、新客户、新市场，从而带来组织绩效的提升。所以我们的第一个关键词叫做“变革”。到了个体绩效层面，我们要回答的问题是“为什么要进行评价”，然后才能决定我们“评价什么？”基于对绩效的认识，要从绩效考核进化到绩效管理。同时，绩效管理的趋势是越来越关注对未来绩效的预测能力的管理，而不是仅仅评价过去的绩效。从这一点延伸到关于绩效的第二个关键词：“改进”。
二、绩效如何产生和提升
今天这一讲主要回答“绩效如何产生以及如何提升”的问题。
（一）最烧脑的人力资源管理难题——“绩效是如何产生的”
“绩效如何产生”，这是一个比较烧脑的问题。要回答这个问题，先要搞清楚一个前提——企业经营的最基本假设是什么？这个基本假设首先需要考虑组织目标和个体目标之间的关系问题。
第一种，在外界稳态环境下，基于资源、能力预设组织目标。在目标确定的基础之上，设计组织架构来承接目标。这样就把组织目标分解到了每一个组织单元，然后每个单元上配上最合适的人，保证每个人被充分激励和调动，从而保证每个单元的高效率运转来实现组织目标。这是通过强领导力来整合组织目标和个人目标背后的经营假设。这种情况下，关于绩效的来源，有一个词叫“效率”。也就是说，组织基于资源与能力预设目标，通过致力于人岗的有效匹配，通过每一个节点的高效率运转，来保证组织的高效率，来实现组织目标。
第二种经营假设，通过支撑个体的创新，捕捉并快速响应外界机会，满足客户的需求，通过客户的认可实现个体的价值。同时因为组织支撑了个体实现价值的过程，所以组织可以和个体分享价值。这种经营假设有一个很重要的背景，人与组织的关系发生了变化，从单纯“雇佣制”更多地呈现出“合作”关系。组织通过与个体的合作，共同创造价值实现“共生”，组织价值体现为支撑个体高效率满足客户需求并实现更高客户价值的过程。这时候，关于绩效的来源，我找到了另一关键词“效能”。
1. 第一种经营假设：以“效率”为组织目标的绩效管理
首先，基于以效率为绩效来源的经营假设下，组织目标实现是以效率为核心诉求的。组织绩效追求效率，个体的绩效评价和管理也是以追求效率为前提。其实，管理的目的本身就是提升效率。从管理理论发展的不同阶段来看，第一阶段，泰勒的科学管理，通过计划和执行的分离，通过分解工作动作，解决的是如何使劳动效率最大化的问题。第二阶段，法约尔的行政管理，将管理看作是一个独立的、专业的职能和工作，提出管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。通过管理职能的专业化，解决了整个组织效率最大化的问题。第三阶段，是德鲁克和怀特·里克提出的人力资源管理阶段，解决的是个人效率最大化的问题。
第一种经营假设下，通常组织处于一个稳态的环境，价值创造目标的实现是通过组织中每个节点的高效率，来保证组织的高效率，进而产生绩效和价值。在这样的模式下，人力资源管理的目标就是要服务于效率。
（1）效率目标下，人力资源管理的两种基本模式：基于承诺OR基于控制
组织目标实现是以高效率为核心，而人力资源管理追求的是个人效率最大化。那么，通过人力资源管理如何去实现员工的高效率？这取决于我们如何看待组织和员工之间的关系。一般而言，组织与员工的关系有两种不同的模式：一种强调组织和员工之间的相互责任和长期雇佣关系；另外一种关注的是组织与员工之间短期的交易购买关系。这两种差异，就形成了两种不同的典型人力资源管理的模式：前者是基于承诺的人力资源管理模式，后者是基于控制的人力资源管理模式。这两种模式都是为了追求人力资源的效率，但不同的人力资源模式，使得人力资源具体的职能产生了巨大的差异。
这两种模式，哪一种会产生更高的效率，带来更高的绩效？这个问题已经在20世纪90年代被美国学者沃尔顿提出来了。在此之前的80年代是人力资源管理理论发展非常重要的时期。石油危机之后，日本企业逐渐超越代表最先进工业文明的美国企业。当时美国的一个广播电台采访在美国被誉为“质量革命之父”的质量管理专家戴明，问他为什么日本企业可以超越美国企业。戴明对日本企业有深度研究，在日本非常具有影响力。他发现日本企业在人力资源管理方面更注重文化的作用、软性的因素，后来逐渐发展成为我们熟悉的“7S模型”，包括4个“硬性”因素、3个“软性”因素，《日本企业的管理艺术》一书中总结的日本企业管理中注重软性因素的部分就是日美企业比较之后得来的。
后来我们称这个时期为企业文化的发源时期，也是人力资源管理的转型时期。当时美籍日裔学者威廉·大内专门比较了美国和日本的企业，研究两者的区别。他称美国企业为A型组织，日本企业为J型组织，提出美国企业应当学习和吸收日本企业对于员工承诺关系的关注以及管理要素中软性因素的关注。显然，学者的研究和现实的结果都证明，在基于承诺的人力资源管理模式和基于控制的人力资源管理模式哪个更能带来高绩效的比较中，基于承诺的人力资源管理模式完胜。
（2）从“HPWS”（高绩效工作系统）到“AOM”（高绩效工作系统模型）
很多美国教授在此基础上继续研究，他们认为基于承诺的人力资源管理模式，构成了一个能够产生高绩效的工作系统。“高绩效工作系统”的概念随之诞生了，这也就是我们经常提到的“HPWS”（High performance work systems）。根据不同的侧重，这套系统的定义又被细分为“高承诺工作系统”或“高参与工作系统”。
所谓的高承诺工作系统、高参与工作系统、高绩效工作系统指的都是一件事——组织和员工关系从过去简单购买的交易方式走向长期的合作方式，无论是不断调整组织，使员工在组织内找到更合适的成长发展路径的模式（高承诺工作系统），还是通过让员工主动参与的模式（高参与工作系统），或是通过员工和组织之间有效配置的模式（高绩效工作系统），其实说的是一回事。
无论概念如何转换，归根结底，如同麦克达菲（MacDuffie）提出的，人力资源系统真正能够产生绩效，必须具备三个要素：第一，员工必须具备相应的知识和技能；第二，必须能够激励员工充分发挥他们的知识和技能；第三，必须能让员工自主地帮助组织实现目标。凡是具备这三个要素的人力资源系统，都是高绩效系统。
基于麦克达菲的三要素理论，阿派伯曼（Appelbaum）提出了著名的AOM高绩效工作系统模型。他认为任何一个组织要提高绩效，必须致力于改善这三个维度：员工能力（employee ability）、动机（motivation）和参与机会（opportunity to participate），这也是对麦克达菲理论的延伸。
在这之后，1995年，休斯里德（Huselid）整合了这两种理论。他认为，最佳人力资源管理模式的人力资源管理措施应该划分为两组：一组是影响员工能力方面的措施；另一组是影响员工动机方面的措施。理论是指导实践的，大家回想自己在企业里要让员工做出高绩效，采取的无非就是这两组措施。通过投资于员工的能力发展，组织可以获取更高素质的员工，这是组织获得高绩效的基础；员工动机直接影响其工作努力水平，从而影响到组织绩效，它是员工创造高绩效的驱动力；增加员工参与机会的最终目的也是为了激发员工动机，调动其积极性。
休斯里德把参与机会的维度归结到激发员工动机的层面。现实生活中也是这样的，很多人在实际工作中遇到职业发展的瓶颈，可能不给涨薪酬、职位也没有晋升，而是给他更多的工作机会，对他来说就有可能构成一种激励。所以，人力资源管理系统要提升组织绩效，就是要抓住能力和动机这两个措施。这样的系统，又被称为人力资源最优管理实践系统。
基于经营假设的不同，对绩效产生的根源的理解不同，会带来截然不同的做法。从工业经济以来，大多数企业认为对效率的追求是产生绩效的根源。所以管理的目的都是为了提升效率。从提升劳动效率到提升组织效率，再到后来人力资源管理提高人的效率，人力资源管理对人越来越关注，人力资源管理模式也在不断进化。如果企业还处于一个稳态的环境中，追求绩效、追求效率最有效的措施就是这三个维度：能力、动机、参与机会。
我希望大家记住的，依然是上一讲中提到的那张图：能推动车的一定是站在车外的人。视野决定思路、思路决定方法、方法决定出路。能够看清楚人力资源体系背后的本质，才能理解为什么做。企业老板和管理者让人力资源部门去做绩效，绝对不是要做所谓的科学领先的绩效管理模式，而是要解决绩效提升的问题。而绩效提升，不是通过科学规范的绩效考核带来的。回过头来看本课程的题目——“绩效不是管出来的”，就是这个意思。
以上是基于第一种经营假设下，以“效率”为核心的绩效管理理论发展历程。
2. 第二种经营假设：以“效能”为核心诉求的绩效管理。
在当今互联网时代，雇佣关系遇到了巨大的挑战，人与组织的关系更多呈现为一种合作关系。组织和员工之间的关系发生变化，尤其是外界环境变化迅速的时候，组织很难以一个稳态的结构去响应外界的需求。必须通过打破组织边界，尽可能让每个个体都通过和外界的交互，迅速捕捉外界机会和客户需求，然后迅速响应客户需求，才能带来个体价值的实现。只有个体价值实现之后，才能与组织分享价值。所以，一切的核心在于价值。而价值背后就不是效率了，而是“效能”，包括了“效率”和“效果”。
（二）华夏基石20年实践总结，人才效能提升六要素模型
现在国家宏观的经济增长方式正在从量变转型到质变，企业也到了从简单追求效率到追求效能的时代。过去因为我们市场大，任何一个技术引进之后，都有巨大的市场空间，只要高效率生产，就能创造价值，带来绩效。但如今产能过剩的情况下，低层次的重复已经失去了竞争力。进入效能管理的时代，需要回答如何提升效能的问题。
在长期的人力资源管理实践过程中，我们构建了一个基本的模型，由六个部分构成：
这个结构可以简单理解为以战略、组织、人力资源三个维度构建起来的提升效能的结构。
1. 人才效能提升的前提：事业理论与战略思维。
事业理论与战略思维是人才效能提升的前提。有了事业理论，才能形成合力，解决“力出一孔，利出一孔”的问题。其核心在于回答企业如何实现可持续发展的问题，即企业怎么活下去？如何长久地、更好地活下去？
巴纳德提出企业可持续发展的三个基本假设：企业有前途，工作有效率、员工有成就。人才效能的提升，首先来源于顶层设计，从事业维度回答企业存在的价值是什么，也就是使命与愿景。有了顶层设计，才能形成战略，在此基础上，组织去承接战略，然后人员才可以去推动战略落地。而价值观体系，就是顶层设计要解决的最主要的问题。企业做事的方式不一样，是因为价值观不一样。
价值观体系是对企业的系统思考。企业因所有制、行业性质差异，以及资源获取和支配方式的不同，都迫使企业的经营团队系统思考企业的现在和未来、企业存在的意义和功能，最后集中体现为企业的价值观体系，最终演变为企业的做事方法。
大家都知道《华为基本法》的巨大影响力，这是彭老师当年带的团队的标志性成果。任总自己说，《华为基本法》最大的意义在于制定的过程。首先，找到了华为的方向和目标；其次，统一了大家的思想，形成了组织的共识和价值观。而这种共识和价值观通过企业家群体的系统性思考，回答清楚了企业存在的空间在哪里、企业发展的方式是什么样的，以及企业持续的存在理由和获得价值的方式，最后落实为具体的措施和方法。
核心价值观首先是通过人对企业的经营与管理产生作用的，其作用途径主要有两种：
第一种，企业价值观通过影响企业的决策行为，进而影响企业的发展方向与战略决策。高管团队基于价值观的整合和领导力建设，是人力资源战略管理能力提升的关键。
第二种，企业价值观通过影响企业员工的行为习惯，进而影响企业的执行能力。企业的制度不可能规定员工的每一个动作，但是通过建立一套统一的企业人力资源语言系统，确立人力资源愿景与目标、确定人力资源的管理理念，从而建立公司人力资源管理的共同语言与标准。
从一个21000块钱注册的民营企业，发展到世界三大通讯企业之一，又迅速成为全球通讯行业第一，华为成功地迈出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的惊险一跳，依靠独特的国际化战略，改变行业竞争格局，让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为，最后到重视华为。
对于华为的成功，有各种各样的总结。任正非先生在《一江春水向东流》这篇文章里，总结了华为的五个成功要点：
第一，价值观的力量。
第二，利益分配的力量，就是以利润分享为核心的多元利益分配与完善的能力绩效评价体系。
第三，制度的力量，立规定制，流程化组织与十大管理平台。
第四，团队的力量，包括EMT团队、轮值CEO、团队协同文化。
第五，机制的力量，包括危机意识、竞争淘汱、持续激活、以奋斗者为本。
首先要有远大的追求，有正确的价值主张，才能够在组织里达成共识，才能够统一思想。所以，组织的绩效首先是来自于顶层设计。
现在很多企业遇到了二代三代接班的问题。第一代通过个人的冒险精神抓住了机会，带来组织的成长发展。二代接班的时候，发现企业里面的人都不够尊重他，没有权威，所以就一直想找机会来证明自己不比一代弱。这是严重错误的路径依赖。当年的环境和今天已经不一样了，当年一无所有的时候可以冒险，如今这么大一个盘子，要随便掉头显然不行。
解决问题最根本的方法还是要从事业顶层角度去思考，通过各种方式，把内外部力量整合在一起，认清现在和过去发生的变化、这一代和上一代的差异，然后看大家对事业的理解有什么差异？能不能达成共识？达成共识之后，再去调动各方的力量，这才具备了管理的合法性，从而真正整合大家的力量。
2. 人才效能提升的基础：组织的进化与变革。
人才效能提升的第二点，是组织的进化与变革，从金字塔科层走向“平台化+分布式”组织。未来与战略的生态化相适应，组织必须打破金字塔式结构转向扁平化、网络化、客户化的有机结构。去中介化、去威权化、去中心化的“平台化+分布式组织”将成为一种主流的组织模式。
任正非在内部交流的时候曾经问过高管团队，华为最值钱的是什么？大家说品牌、技术、人才，他说，不对，华为最值钱的其实就两点：第一，围绕人的价值持续激活人的价值创造与奋斗精神的这套机制（小熵理论与奋斗者人才机制 ）；第二，围绕客户的价值实现的组织变革和组织能力建设（赋能平台+铁三角）。这两点就是华为的组织和人才管理机制两大特征，第二点就是我要谈的组织的进化与变革。
华为的组织进化是不断演进的一个过程。从1997年引进IBM开始，长期以来，华为构建了十大管理平台。这十大管理平台中嵌入的一些管理方法和工具，是华为可以提出“铁三角”等等这些新机制背后的支撑。组织通过这种持续不断地变革演化，助力于总效能的提升。
上次分享中，我谈到把华为和海尔对比来看，华为更多的是以一种稳态方式为假设前提之下的延续，依靠的还是组织的力量；海尔的新业务现在更多地是靠个体的创新，海尔正在转型为赋能型的平台组织。当时有一个企业家提出，从趋势上看，华为和海尔的两种模式，哪一种可能更代表未来？
后来我认真思考这个问题，认为其实两者殊途同归，最后都走到了矩阵+平台式+小前端的模式。无论是现在新型的互联网企业，还是这种传统企业的转型，基本上都是这种模式。在2014年以后，华为走的就是典型的平台+小微集成经营体型组织。
谓“铁三角”的三个角色，客户经理、解决方案专家、交付专家，这就是小前端，也可以理解为一个小微的经营体系组织，它是靠后方的平台来支撑的。
从华为的组织变化示意图可以看到，从过去传统组织命令下达的方式，到今天平台型、赋能型的组织的构建，带来了组织的高绩效。当今这个数字化时代，最大的一个特征，是人与组织关系发生了巨大的变化。这使得我们对绩效的认识，从效率已经转向了效能。而效能提升的诉求，又带来组织运营模式的不断变革。彭剑锋教授提出了关于数字化时代的组织变革 48字方针：
生态布局、网状结构，数据驱动、平台管理，责任下沉、权力下放，领导赋能、任务市场，独立核算、分步经营，共识共担、共创共享。
这个方针其实就是要回答在数字时代，组织变革和人才管理机制的大方向，以及如何带来组织绩效或者个体绩效的提升。
3. 人力资源效能供给：组织能力规划与员工赋能管理。
组织通过能力规划与赋能，来实现人力资源效能的供给。赋能有两个层面，一个是对员工的赋能；另一个是赋能型组织的打造。对员工的赋能，表现为任职资格管理体系。这套体系解决的问题是员工的能力规划、员工知识地图的构建，以此来牵引员工能力的不断提升，同时给员工打开一个完全不同的职业发展通道，来响应员工职业发展的需求。建立任职资格管理体系是建立企业基于能力的人力资源管理机制的切入点，是实现员工职业发展，建立核心人才梯队，提升员工职业化水平，强化知识型员工管理的有效解决方案。
建立任职资格体系，首先要打破部门界限，基于能力的要求和岗位职责要求的相似性进行归类，构成一个类别，称之为职位或者职种。在此基础上，通过不同等级的建立，提出不同的能力要求、不同的知识技能等。这些要求就构成了任职资格等级的标准。一个员工除了知道自己在某个部门、某个岗位之外，还知道自己在哪一个能力通道的序列里。如果要继续发展，在能力上需要补足什么知识、技能、经验，都有很清楚的标准。
这就是企业一直在推的基于能力的人力资源管理体系的最基本框架。这套技术现在非常成熟了，通过开放出职业发展通道，设定任职资格标准，牵引员工能力的不断提升；通过定评、评级调整的过程，使得员工的能力发展和职业级别结合在一起，提高了整个组织的核心能力，打造出人才队伍，构成了一套基于能力的解决方案。当然每一级都有细分的知识技能的构成，通过知识、能力、行为、经验、成果标准等等，构成了一个能力通道。员工进来之后，能力成长就有了规划，在组织期望的能力规划通道上，员工能力可以得到不断提升。这对于员工绩效提升和组织绩效提升都是有好处的。
第二个赋能，是组织平台化实现赋能。平台化组织“五去”思维包括：去中介、去边界、去戒律、去威权、去中心。在新形势下，组织正在面临四方面的转型：组织形态由金字塔科层垂直串联到扁平化交互并联；组织驱动力由威权驱动到数字化驱动，共享文化的自驱动；组织导向由职能界面到客户化组织、内外部客户化平行自动协同；组织职能由专业划分向赋能服务转变，前台成为作战单元，后台变成支持系统。领导和员工的关系，不再是领导关系了，而是服务与被服务、支持与被支持的关系。
2015年6月初，美的就开始了核心思想为去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造，并藉此构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脉络的“789”新架构。以客户为中心拉通组织流程与职能建设，通过组织赋能体系建设，实现业务突破。更为重要的是，通过这番组织改造，前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力，而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。5年时间，结果人员减少了，销售收入却翻了一番。方洪波说：“现在，传统的部门制已经被打破，在这个平台里面，所有人的工作都是平行的，没有层级结构”。
这种组织改造其中一个方向就是淡化凡事都由领导一个人做主的传统模式，让每个人都能够独挡一面。而在业务层面上，按照研产销进行专业化分工，进行职能平台的整合与管理。后来他又做了“10 、11、 12”改造，把各事业部都能共用的基础技术或功能，由总部集中建设平台，向各事业部提供专业支持。各平台组织定位于支持部门，是各事业部可以呼唤的炮火，而不是职能管理或者审批机构。
4. 人力资源效能驱动器：自主管理与绩效管理的系统整合。
人力资源效能的提升，是由员工的自主管理与绩效管理的整合进行驱动的。技术的不断突破和社会需求基准不断抬高推动了组织形态的演进，进而推动人与组织关系的重构。人与组织从雇佣关系转向合作关系，促使人力资源管理由职能管理转向价值管理。
阿里研究院认为，未来大概有4亿的劳动力都要实现自我雇佣。我认为，现在所谓的“全民创业”值得商榷，但是自我雇佣是大趋势。个体会和不同平台之间发生联系，这可能是未来组织关系的一种主流的形态。这种变化一定会促使人力资源管理发生变化，过去是以职务为基础，现在必须要转向价值管理。价值管理的核心是要发挥价值创造者的自主管理功能，也涉及一些工具，比如OKR等，下一讲我们再去讲其中细化的东西。
5. 人才效能提升基点：领导力建设。
人才效能提升的基点就是领导力建设。组织的领导力，不只是领导一个人的领导力，而是所有管理者都必须去思考的问题。
领导力包含三个要素：使命、责任和能力。企业家与高管的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的不竭动力。责任大于能力，责任成就卓越，企业家与高管是责任担当的表率，责任高于一切。企业真正的威胁来自责任的缺失。使命源于责任，使命驱动责任，使命驱动责任担当和能力发展。所以，使命和责任是能力价值创造的前提，能力是使命与责任担当的基石。卓越的组织需要卓越的能力与互补性的完美领导团队。
领导力建设，其实是一个很大的课题。很多企业认为请咨询师讲一讲领导力建设，就能提升领导力。这种理解未免失之于简单了。华为在2008年面向全球化管理启动“领导力发展”变革项目，借助该项目形成干部管理框架。到2014年，华为的干部管理形成了一套非常明确的体系，明确干部管理的细化要求，从使命与责任，到要求与标准、到选拔与配置、到使用与管理、到队伍的建设，都有相应的机制。华为的干部管理有五个模块：
第一，使命与责任。干部要担负起公司文化和价值观的传承；洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长；带领团队实现组织目标；有清晰的主攻方向，抓主要矛盾；站在全局立场，不断改进端到端的业务流程；开展组织建设，帮助下属成长。
第二，要求与标准。干部要长期艰苦奋斗；要有敬业精神和献身精神；用人五湖四海，不拉帮结派；不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度；实事求是，敢讲真话，不捂盖子；以身作则，不断提升自身的职业化水平；要有自我批判精神；保持危机意识，惶者生存；个人利益服从组织利益。
第三，选拔与配备。华为从来不培养干部，只选拔干部；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，优先从成功团队中选拔干部，优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部；用人所长，不求全责备。
第四，使用与管理。包括干部的考核与激励、干部的分权管理、干部的监察、干部监察的制度和程序。
第五，队伍的建设。以选拔制建设干部队伍；从实战出发，学以致用；建立干部的循环流动制度；建设后备干部队伍，保障事业持续发展。对不同层面的干部有不同要求，有很多像流行语一样流传开了，比如“高层要砍掉手脚，中层要砍掉屁股”等等。
6. 人才效能提升的引擎：激励与人才事业合伙机制。
人才效能提升的引擎是激励与人才事业合伙机制。现在进入全面认可激励时代，主要因为人在变化，现在的员工和过去确实不一样。过去那种简单的方法——通过绩效工资或者奖金带来正向或者负向激励，对新一代来说可能真的失效了。这一代对职业发展的定位诉求是多元化的。比如现在大家研究积分制，就是因为打游戏长大的孩子，对这个感兴趣。进入全面认可激励时代，需要多种激励形式的出现，包括激励绩效提升、激励标杆行为、激励公民行为、激励员工忠诚、激励员工成长、激励客户忠诚，等等。
另外现在事业合伙人机制也越来越受关注，我们华夏基石有团队专门在研究。总的来说，这其实是一种新的人才生态和激励模式。
这一讲我主要讲了绩效从哪里来，以及如何提升。我推测有一些学员来听，是为了学会指标分解的技术和方法，作为拿回去就能用的一个利器。这当然很重要。但是，所有的企业老板让人力资源部门做绩效，绝对不是为了做一套科学的规范的绩效管理模式，而是为了提升绩效。所以从一个更高的层面上来看，可能更重要的是先把这个问题认识清楚。
三、自我驱动与绩效管理（OKR）
今天是关于绩效问题的第3讲，主题是“自我驱动与绩效管理”。要谈这个主题，离不开一个经典的理论——目标管理。现在很多企业都很关注“OKR”（目标与关键结果工作法），好像不谈点“OKR”就觉得层次不够。从人力资源体系来说，目标管理是KPI的基础，也是OKR的基础，这两种模式都是以德鲁克的目标管理为根本的。怎样看待目标管理，对于回答绩效的问题以及OKR的探讨，都会有很大的帮助。
（一）KPI与OKR的理论基础——目标管理理论的发展历程
目标管理的概念和体系，是德鲁克先生1954年在《管理的实践》这本书里首次提出的。德鲁克提出目标管理，并非空穴来风，在此之前不同的管理理论都为目标管理提供了养份，可以说目标管理理论是在多位管理学者、多个管理流派持续多年的研究和共同努力下逐渐成型，并不是一蹴而就。
第一阶段，科学管理理论创始人泰勒（1856—1975）曾经强调：“在现代科学管理中，最突出的要素是任务观念”，为40年以后德鲁克目标管理的提出奠定了基础。泰勒研究如何提升劳动效率的时候，发现工人由于对工资或者劳动条件不满意，出现了磨洋工的现象，只贡献出了1/3左右的产出。如果解决掉磨洋工的问题，劳动效率至少可以翻两番。
泰勒发明的方法是事先提出计划，至少提前一天拿出计划，要求工人第二天按照计划去干活，然后按计划的产出标准去衡量，结算当天的薪酬收入。“计划”的提出是目标的前身，将以前在做事的过程中边想边做、计划和执行合在一起的方式，改变为事先计划、计划和执行分离开的方式，这就使得“目标”的提出有了基础。这是科学管理理论学派对于目标管理理论最大的贡献。
第二阶段，泰勒思想的追随者莉莲·吉尔布雷思（1878—1972）进一步发展了泰勒“任务管理”的这种观点，把组织中的“任务”发展成为组织的“目标”。她发现任务与组织之间有复杂的关系，即个人任务的实现是组织目标实现的一个前提，同时有了组织目标，个人任务才能够分解出来。
第三阶段，以法约尔为代表的管理过程理论学派，包括厄威克、穆尼、赖莱等人，将目标视为一项单独的管理活动和管理的基本职能。他们认为：“组织是人们为了实现某种共同目标的联合形式”，组织的基础就是组织中的人共同理解的组织的共同目标，共同的目标不仅可以更好地实现组织效率，还可以起到协调的作用。这成为了未来德鲁克以目标管理为核心构建的一套管理体系或管理哲学的基础。以上几位学者都是管理过程学派，研究的是管理本身，主要解决了组织效率的问题，把管理作为一个专业的职能独立出来，所以有了管理者的职业。
第四阶段，以福莱特为代表的行为科学学派，也叫做人际关系学派，在此基础上提出了“自我管理”的概念。在目标管理法中，目标计划是管理的一个很重要的职能，需要大家互相配合。而福莱特独创性地提出了“建设性冲突”的思想，认为协调是组织的首要任务，而且应该在“早期”，在政策和决定形成前让所有的相关人员都参与协调，不是由上级来控制下级，而是在组织中所有要素的统一和合作。所以，行为学派或者人际关系学派最大的贡献是提出了“自我管理”，构成了德鲁克思想的一个很重要的基石。
总结一下，在德鲁克的目标管理思想提出之前，首先是以泰勒代表的科学管理学派把计划和执行分开；其次，管理过程学派把管理作为一个独立的职业，把目标计划作为一个独立的职能明确出来，并且指出在目标计划完成的过程中需要互相的配合，去实现组织的效率；最后，以福莱特为代表的行为管理学派提出自我管理的概念。至此，目标管理的基本思想初具雏形。
在此之后，近代管理理论的奠基人巴纳德拔高了组织目标的意义。他认为一个组织存在且持续发展的三个基本条件里，第一个就是要有一个共同的目标，每个人基于自己的任务去做事情是没有意义的。巴纳德最经典的理论就是反驳亚当·斯密在《国富论》里所提出的分工理论。巴纳德则指出，分工很重要，但共同目标更重要。巴纳德把共同目标的意义提升到了新高度。在此基础上，德鲁克的目标管理应运而生。
（二）德鲁克：目标是管理的核心，管理是围绕目标决策的一种实践
德鲁克的目标管理理论具有重大的意义。首先，打破了管理学界一贯把目标作为计划的一部分的传统看法。德鲁克把目标管理作为一门管理哲学提出来，他认为管理的真正意义就在于设定目标，并以此来决定管理者做的是什么样的事情，目标应该是什么样，以及如何才能实现。
法约尔的管理职能概念深入人心，一般都认为管理的职能是目标、计划、组织、领导、协调、控制，计划只是其中一个职能而已，而德鲁克认为管理应该围绕着目标进行。同时，很多学者认为目标就是一个不需要过多讨论的概念，而德鲁克认为管理应该围绕怎么样设定目标，通过目标的制定来决定我们做什么样的事情、怎么样做。所以，目标是管理的核心，管理是围绕目标决策的一种实践。
其次，目标管理在管理学界的意义相当于哥白尼“日心说”的突破。他将过去的管理专注于行为的监控，转移到了对行为的结果的注重，把管理的整个重点从工作努力——输入，转移到生产率——输出上来。最后，德鲁克的目标管理是一种为了使管理能够真正达到预期效果并实现企业目标，而在企业管理过程中采用的以自我控制为主导思想、以结果为导向的过程激励管理方法。德鲁克目标管理的主要内容，有三个方面：
第一，将管理的重点从寻找弱点转移到绩效分析上来，以区分人的能力和潜力。德鲁克认为:“目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制性管理。”通过对制定目标的过程的参与和自我管理，目标管理可以把客观的需要转化为个人的目标，通过自我控制取得成就。所以经理人要跟员工一起制定目标，在过程中要分析目标怎么样能够实现、为什么能实现、存在什么困难等等，把管理的重点从寻找弱点转移到了绩效本身能否完成，以及怎么去完成。
第二，引导管理者从重视流程、管理制度等细节问题转为重视组织的目标。只有这样的目标考核，才能激发管理人员的积极性。德鲁克说：“不是因为有人叫他们做某些事，或是说服他们做某些事，而是因为他们的任务目标要求他们做某些事(岗位职责)；他们付诸行动，不是因为有人要他们这样做，而是因为他们自己认为必须这样做——他们像一个自由人那样行事。”
第三，目标管理强调经理人对上级目标实现承担的责任，就意味着每一位经理人应该认真参与他们所属的上一级单位的目标制定工作。德鲁克指出：“企业的宗旨和任务必须转化为目标，管理者必须通过这些目标来领导下层并以此来保证企业总目标的实现。”
无论我们今天所谈的KPI还是OKR，背后都遵循着目标管理的基本原则，所以不把目标管理这个问题搞清楚，只是谈KPI和OKR，意义不大。我反复强调一句话：视野决定思路，思路决定方法，方法决定出路。一定要去从根源上去看，而目标管理是我们思考这个问题最根本的根源。
（三）反驳与拥护：“德戴之争”与目标管理四项原则
尽管目标管理具有这么重大的意义，但问世之后仍饱受攻击。批评者认为，目标管理把我们整个的工作导向了数据驱动，没有了人情。直到今天还有人这么去谈。
10年以前，索尼公司出了问题，一个高管离任后写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，最主要就是针对目标管理、数据驱动。马斯洛直接说，德鲁克的目标管理对于工人的要求是“有责任心的工人”，但这种要求简直是做梦。那些素质比较高，情绪控制能力比较强，自己想上进，想努力工作，想有所成就，想有所发展的，才适合目标管理，但大多数工人不是这个样子的。与之相类似的，也有人提出，德鲁克的目标管理太理想化了，实现不了。甚至一直到本世纪初，还有人在质疑德鲁克。有人在《哈佛商业评论》上发文章称，德鲁克的目标管理究竟是谁的目标？言下之意就是目标管理根本就没有考虑员工的需求，只考虑组织目标的实现。
最著名的争论，还属于“德戴之争”——德鲁克和戴明的争论，因为二人都是知识分子，并且都有一大批追随者，所以这场架从1954年德鲁克提出目标管理，吵到80年代戴明研究日本企业为何在当时全面超越美国企业，持续了几十年。
戴明的支持者攻击德鲁克的目标管理的方法非常厉害。有一位曾明确说，什么叫目标管理？目标管理是那些在现实世界中搞垮公司的管理方式的代名词。还说，美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法（意指目标管理），至少不能出口到友好的国家。目标管理法多少只能算是“心想事成”的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前的许愿。
这些攻击都是对目标管理提出的批评和质疑。作为回应，德鲁克的拥趸者总结了目标管理四项基本原则，KPI与OKR的共同点，依据的都是这四项原则：
第一，聚焦关键和有挑战性的目标。无论管理过程学派还是行为管理理论学派，都是聚焦于组织目标或者共同目标。
第二，将团队目标和个人目标紧密连接在一起。这里起到关键作用的是自我控制和自我管理。无论KPI和OKR都注重这一点。KPI通过目标的层层分解，让个人和团队目标之间建立紧密的联系。一个最经典的例子，说美国宇航中心开电梯那个人精神状态很饱满，别人问他为什么这么高兴，是干什么工作的？他说，我做的是把宇航员送上天的事情。这就是KPI建立个人目标和组织目标联系的最经典的例子。OKR则是通过目标对齐的方式，保证每个人对总目标的贡献。
第三，定性目标与定量目标相结合。这是目标管理法里最关键的一点。定量是看结果的，定性是看过程的。KPI除了定量的结果指标，还考察定性指标，比如周边绩效模型主要是对周边绩效行为进行定性评价，以及对组织环境氛围的促进、非量化的任务绩效，等等。对于OKR，O指的就是模糊的目标，只能是定性的；而KR是关键结果，是可被评价的。所以OKR本身就是定性和定量的结合。
第四，注重长期目标。KPI设计方法中以综合评分计分卡为代表的指标设计方法，不只是看结果，也关注过程。强调在制定目标的时候，并不是简单的量化，因为量化会使得我们关注短期目标，所以要与关注长期目标相结合。OKR在制定目标的时候，就是模糊的，是关注长期的等待被实现的目标。
所以，目标管理的支持者指出，目标管理不只是美好的概念，而已经转化成了具体的工作方式和方法。这些关于目标管理法的质疑，只是没有掌握其精髓而已。
所谓的自我控制，实际来自于目标管理。计划和目标从职能里面分离之后，逐渐成为一个单独的管理职能，而这种管理职能是组织目标的前提或来源。目标与组织建立关系，之间就会产生配合和协调，来保证组织的一体化。在目标管理里，经理人通过自我驱动、自我管理参与了目标的分解过程。
我相信我相对系统介绍了目标管理之后，大家再回过头来看所谓的KPI和OKR，理解层次就不一样了。
接下来我会以技术方法的形式来介绍KPI和OKR。大家对此都非常感兴趣，好像是一门独门绝技，能够放之四海而皆准。其实最重要的还是要理解前面的基础。
（四）KPI：战略落地的评价工具
KPI有很多分解方法，最主要的分解方法叫关键成功要素法，其他的方法基本上都带有它的影子，我们可以通过对它的介绍，来理解KPI的核心思想。这里有两个概念，一个叫做关键成功要素（CSF），一个叫做关键绩效指标（KPI）。关键成功要素是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述，关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具。通过使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量，并因此可以有效控制战略目标的执行。
KPI是战略落地的评价工具。企业首先要有自己的顶层设计，即战略。战略会转换成具体要做的事情，即业务战略。业务战略再转化成各个职能，构成了职能层面的战略。战略有了，那么促使我们达成战略目标的因素，就是战略的关键成功要素。KPI是战略落地的评价工具，而其基础则是一个战略具体化的过程，先要有使命愿景，在顶层层面上构成了战略，然后将战略转化成战略目标——具体是根据顶层的战略、愿景、使命来构建关键成功要素，再根据要素来确定战略目标。进而分析什么因素促进或者阻碍了战略目标的实现，然后有具体的举措，对举措进行评价，就构成了一套指标。
用关键成功要素法来设计指标，其实是强调对战略本身的关注，或者对战略分解和执行情况的衡量。过去我们说的基于资源和能力假设来确定战略目标，就是这个概念。而反过来看，其实就是一个战略如何被完成的过程。
（五）KPI基本设计方法：关键成功因素法，五步确定KFS
战略的关键成功要素，有一定的分解方法和模型。比如华为的BLM业务领先模型从8个维度展开去谈战略，大家有兴趣可以自行了解，这里不展开讲了。大多数情况下，使用的是头脑风暴法，大家在一起思考几个问题：
第1个，实现战略目标的标志是什么？或者怎么样就意味着实现了这个目标？第2个，什么是推进战略最重要的支持或者障碍、瓶颈。第3个，外界的变化和压力是什么？什么要素会导致从过去到今天不能持续成功？接着，在这些因素中，选择最重要和最优先解决的大纲提炼出来，分析对战略的驱动关系。
在关键成功因素分解的过程中，可以通过鱼骨图的方式，找到影响成功的那些最关键的、被我们称之为维度的东西。寻找企业成功的关键要点，然后凝炼为关键成功要素，分为不同的维度，在每个维度上层层分解，最后变成指标。
找到关键成功要素和维度，然后用五步来分解为指标。
第一步，通过头脑风暴法确定关键成功要素，分析之后，提炼出来的几个要素就可以称之为战略成功关键的成功要素，就构成了指标维度。
第二步，确定策略（描述状态），把其中的一个维度继续往下分解，比如技术创新，要确定一个策略来保证技术创新，并解释什么叫技术创新。如果技术创新是关键成功要素，要描述什么才是技术创新的状态？怎么样才意味着创新？比如产品多样性、研发成本控制、响应市场速度，这些就意味着技术创新的实现。
第三步，确定策略目标（手段）。已经明确了实现关键成功要素的策略，就要进一步确定实现目标的手段。定义是什么？采取什么手段才能达成？比如产品多样性是依据细分的各种目标群，提供与竞争对手不同的、高质量、多样化产品，手段包括增加产品差异化程度、增加新产品开发量、增加产品设备功能。响应市场速度，即同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品，采取的手段包括缩短研发周期、产品标准化管理、流通渠道规范与建设、扩大老产品器件的使用。当有了这些具体手段，有了具体要做的事情，就可以被评价了。
第四步，定义关键绩效指标以及确定标准。指标设计有一些原则，包括：
（1）重要性原则：对整个公司的整体价值和业务重点的影响；
（2）可操作性原则：指标必须有明确的定义和计算方法，以及数据来源；
（3）可控性原则：该指标有明确的责任人，并有较大控制力；
（4）关联性原则：指标之间有一定的关联性；
（5）量化管理原则：“不能衡量它，就不要管理它”。类似于smart原则。
KPI和OKR都是目标管理的拥趸者，在制定指标的时候，都强调smart原则，即具体的、可被衡量的、可实现的、有时间限制的、紧密相关的。针对每个手段制定衡量标准，比如针对增加产品功能数量，每年增加多少新增量、供应商每年增加多少个，就构成了指标。
第五步，形成规范的关键业绩指标集。对指标进行规范，形成规范的指标体系。这就是关键成功要素法设计指标的过程。关键成功要素法的逻辑，首先是找到对战略层起关键影响作用的关键维度或者要素；其次，对这些维度和要素进行定义、描述状态；再次，在定义的基础之上，选择相应的手段来保证能达到它；最后，对手段进行衡量，就构成了绩效指标和标准。
我们再回过头来看什么叫做KPI：首先，KPI来自战略；其次，KPI来自战略的层层分解；最后，KPI每个节点的达成是战略实现的基础或者前提。这套逻辑就决定了在设计指标的时候，KPI的每个指标都必须被达成，以此来保证关键成功要素和战略的实现。当然，在达成的基础之上，我们还期望能够超越。所以一般会提出120%的目标，激励大家去努力。但是达成是前提，这恰恰是和KPI和OKR的一个巨大区别。
（六）OKR是目标管理工具，不是绩效考核工具
OKR和KPI都源自于德鲁克的目标管理。OKR（Objectives and Key Results），又叫目标与关键成果法。OKR这两年特别火，相关书籍也很多。在“OKR：Driving focus，alignment and engagement with OKRs”一书中，Niven与Lamorte将OKR定义为“一种批判性思维框架和持续性练习，它可以使员工相互协作、集中精力，推动企业不断前进”。
其中，Objectives就是目标，是对企业将在预期的方向取得的成果的精练描述，它主要回答的是“我们希望做什么”的问题；好的目标应该能够引起所有团队成员的共鸣，并且应该界定达成目标的时限。而且这个目标很有可能只是一个方向，或者是很难被清晰界定的。那么如何去衡量？就需要用到关键成果（Key Results）：衡量既定目标成果的定量描述，它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题；好的关键结果必须是定量的。这就是OKR最基本的定义和概念。
OKR起源于德鲁克的目标管理，然后得到了英特尔的COO格鲁夫的认可和拥护，在目标管理系统的基础上提出了“高产出管理”（HOM）的概念，聚焦少数几个核心目标。他认为过去的周期太长，应该提高OKR设定的频率，今天我们称为“不断迭代”，当时叫“不断修正”，来保证对总目标的持续聚焦和关注。他认为OKR的设计是自上而下和自下而上的双向过程，注重培养员工的自我管理能力，而且OKR要具有挑战性。
后来的故事很多人都知道，格鲁夫作为英特尔的管理者，除了经济学之外，最大的关注点就是培养干部。他培养的干部出来之后，到不同的企业里面去。1999年，其中一位，即KPCB合伙人约翰杜尔将OKR引入成立不到一年的谷歌公司。谷歌不仅将这个方法沿用至今，而且还推广到它的投资公司。随着谷歌、推特、领英等公司的相继使用，OKR在硅谷盛行起来，并向各个行业和其他地区的企业蔓延。
企业今天对OKR如此关注，源自于对组织活力的追求。我们可以从华为任正非的表述中看到这个影子，他说，“目标大致正确，组织充满活力”。在当前互联网时代剧烈变化的环境中，基于资源能力假设的那一套运营逻辑遇到了挑战。这个时候保持方向大概正确，而组织的活力是最重要的。这句话对企业或企业家的影响非常大。OKR是对这句话最好的响应，大家就以为找到了这么一个利器。但是最大的问题是，OKR确实源自于目标管理，是目标管理的工具，但它不是绩效考核的工具。
我们现在始终纠结于OKR和KPI的关系，想着怎么样用它替代KPI，这反而使得我们遇到了很多现实的问题。OKR的核心强调的是严密的思考框架、持续的纪律要求、员工的紧密协作、精力聚焦、可衡量的贡献、促进组织成长。实施OKR的可能原因包括：战略与战略执行、动态的组织与岗位、持续增长与创新、员工的价值创造。OKR强调的是每个人对目标贡献的程度，而不是仅仅履行岗位职责，而这个职责有可能对目标实现没有贡献度。这也恰恰反映了现在的年轻人由于价值认可变化所带来的对影响力的诉求。
OKR是通过改变组织的行为方式，进而提升组织的绩效水平。OKR是目标管理工具，我们可以把它理解为一个项目管理、过程管理的利器，而不是绩效考核的工具。
（七）OKR和KPI的本质差异：立足点、设计过程、驱动机制
OKR和KPI都来自目标管理，差异在哪里呢？二者的本质区别，我总结为三点：第一，设计的立足点不同。KPI具有非常明确的指标，所以追求的是高效率地完成这些指标。上一讲我们提到，KPI是基于效率的概念去进行人力资源组织活动，而不是基于效能。而且在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。当然也期望你有120%的努力，但KPI侧重于完成明确的目标，而不是超越目标。虽然在某些情况下，企业会出现超额实现目标的突出表现，但这不是必须的，超越的程度也相对有限。
而OKR的目标往往是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。所以OKR致力于指引前进的方向，而且取得突破性的进展。由于目标本身设置的极为难以实现，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情况下，完成目标的百分之六七十就足以引导出一个超出预期的结果。因为只给出了方向，并没有预设目标是什么，而通过激发员工，使员工在正确的方向上以超常的热情向这个方向去努力，得到的目标就有可能超越本身设计出来的目标。
第二，设计过程存在差异。KPI的设计通常还是自上而下委派式的，虽然也有自下而上、自上而下相结合，但本质上它是对战略的层层分解，分解的逻辑根子里是自上而下的。无论采用哪种方法，开发KPI的过程都是对企业战略进行层层分解，对获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标，进行自上而下的定义。
KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为。现在由于外界环境的变化，对员工的成长越来越关注，提出很多所谓的创新绩效、成长绩效，但是这些还是组织对员工提出来的要求。对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现得并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。
相较而言，OKR更加注重上下左右的多维互动，包含三个方面：
（1）方向的一致性。要求企业首先明确对自身发展最重要的事务，将之转化为战略目标。团队或业务单元基于企业的战略目标，设定各自的团队或业务目标，员工的个人目标则是在所在团队或业务单元的目标基础上制定的。
（2）员工的主动性。OKR不应该由上级以委派任务的形式分配，而是由评价对象根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定，它反映了组织内每个个体对企业的责任感和对自身工作的期望值，追求的是“影响力”。
（3）跨部门的协作。OKR的设计过程要求各团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可，因此团队间的沟通交流是必不可少的。OKR设计，很重要一点就是透明，所有人都能看到其他人的OKR是什么。从这个角度来说，通常会对信息系统会提出要求，然后通过短周期进行不断迭代、修正。如果别人做过这个事，再做就是重复行为，就不用再做了。
第三，驱动机制的差异。KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，包括基本的薪酬、绩效等。这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。
在这种情况下，借助外部因素建立一种“契约式”的关系来调动员工的主观能动性是比较常见的做法。薪酬其实就是一种契约关系，借助外部的因素达成这样一种契约式的关系，来调动员工积极性。KPI就是这样的契约，你达成了，就给你这些；你超过了，就多给你一些；你没达成，就少给或者不给你。很多管理者和研究人员称之为“贿赂制”激励，“贿赂”员工让他来完成这个事，或者叫“契约式”或“交易式”。
OKR则更强调员工基于自我价值的驱动去实现绩效目标。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。这点上更能体现德鲁克的目标管理思想的影响。
德鲁克说，每个员工都应该清楚自己的目标，对自己的目标负责任。即使他们不愿意，也应该让他们自己负责。因为德鲁克的假设是，每一个员工都是有责任心的人，都是愿意工作而且需要工作的人。这就涉及到一个哲学问题，德鲁克说人的价值体现需要通过工作去实现。德鲁克是一个管理学者，更像一个社会学者，他晚年的回忆录《旁观者》，表达了构建一个理想社会的思想。
（八）OKR不做绩效考核，会不会出现目标无法实现的情况？
OKR的几个特点，恰恰和当年卡耐基梅隆大学的一个专家提出的“高绩效员工的秘密”的研究一致。OKR确实已经用到了高绩效员工的行为模型，对员工个体人格成熟度要求比较高。当然，它的适用范围主要是一些创新型、突破型的，需要通过团队协作，在不确定的环境下实现突破性的创新业务。互联网是典型的OKR的适用行业，很多企业在大量运用OKR。
现在有很多总部、机关的职能型企业也在跟我们探讨OKR。我觉得不是不可以探讨，但是，OKR的理念所决定的这种对目标的自主贡献行为，和职能型的岗位重复性的工作之间的矛盾，是我比较担心的一个问题。
总之，绩效考核与绩效管理有着本质区别，OKR更应该是一个绩效管理的工具。OKR的理念是鼓励员工挑战更高目标，如果要和薪酬、绩效挂钩进行考核，员工就没有必要冒着达不到目标的风险去挑战自己，有能力也会藏着。这样就会使得OKR本身的功能无法全部发挥。OKR强调挑战组织与个人能力的极限，设置看似无法完成的高水平的目标，通过自我价值驱动，朝着实现高水平目标的方向努力。
在OKR要推行的时候，要明确一个概念：没有实现一个难度很高的目标，不一定代表没有取得关键的工作成果；而实现一个不具挑战性的目标，也不意味着能力就此得到了提升。将OKR的完成情况与绩效评估甚至奖惩制度完全挂钩，很容易导致OKR执行者为了获得较好的绩效评价结果而降低目标的难度，这就与OKR所提倡的精神背道而驰了。当然OKR也会有很多激励员工的方法，但OKR确实不是做绩效的工具。
大家可能会有疑问——不做绩效考核，会不会出现目标无法实现的情况？格鲁夫已经回答过这个问题了：
“当挑战并非自发产生时，管理者需要创造一个这样的环境去孵化它。举例来说，在MBO系统中，目标应该被设定得非常有挑战性，这样即使员工（或组织）竭尽全力，也只能有一半的成功机会。当每个人都努力地去超越自己的现有水平时，结果一定不同凡响，哪怕这意味着有一半的几率会失败。如果你想要你和你的下属达到巅峰绩效，这种目标设定机制就尤其重要。”
MBO就是目标管理，这段话其实在说，当组织把每个人的积极性调动起来之后，即使设定的非常有挑战性的目标没完成，并不意味着所产生的绩效不是高价值的。
（九）如何创建有效目标，如何设计有效KR?
OKR的设计原则，从两方面去看：“O”是偏定性的，强调描述性、挑战性、现实性、结果可控、具有商业价值；而“KR”一般遵循SMART原则，强调可量化、有野心、易于跟踪进展、引导正确的行为并指定负责人。
所谓目标，首先是对驱动该组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述；其次，回答我们必须要做成的事情是哪些。有效的目标，特征是：鼓舞人心但是可以预期；团队可以控制的；有时间限制的；定性的。
创建目标的技巧是：要避免定下来的目标能够轻易被达到，也就是说要挑战能力，避免安于现状。然后及时澄清疑问以找到根源问题；什么阻碍了我们的前进？什么是最关键的？这里就有些类似于KPI的关键成功要素思想。
首先，科学准确的度量Objective的意图是否达成；其次，回答的是我们如何知道是否已经达成目标？有效的KR特征有：必须是可量化的；需要有较高的挑战，不应是常规水平的预测；具体的，符合SMART原则；上下左右对齐一致；绝大多数应该是自主制定的。
制定有效的KR，有如下要点：只写关键项，避免全部罗列；描述结果，而不是任务；一定要有明确的负责人；设计能够有其中进度的KR；使用积极正向的语言进行表述。
（十）谷歌的OKR评价：理想的OKR得分在0.6至0.7之间
OKR的评价是由谷歌先推出的。谷歌一再强调，目标一定要有挑战性。谷歌将评分范围控制在0 至1分，分为4个档级，分别是：
1.0分：百分之百完成目标，取得了极其卓越，几乎不可能实现的成果；
0.7分：虽然没有完成目标，但是付出了极大的努力，取得了关键成果；
0.3分：没有完成目标，取得了通过常规努力就能够实现的成果；
0.0分：没有完成目标，也没有取得任何成果。
谷歌认为，如果多数OKR得分在0.9以上，很可能说明目标设置得过于简单；如果多数得分在0.4以下，则说明目标设置得过高，或者目标定位错误，将本不属于重要和核心的领域当作工作重点；得分在0.6至0.7之间是比较理想的，这说明在正确的方向上取得了不错的结果。这说明以100%的努力去达成很难实现的目标，是最理想的。
我们清楚了打分标准，还有三个问题需要回答：问题1：OKR分数是整体分数还是目标分数？问题2：KR可以设置权重吗？问题3：KR分数与KR负责人的关系？
这三个问题并不好回答。因为我们不能简单地看分数。分数是用来衡量每一个KR的完整程度的标尺。KR可以作为一个沟通的工具，来衡量目标的制定是否合理。如果0.6、0.7分，说明这个目标是合理的，那我们还有什么方式继续改进，来获得更大的成就？这是KR作为沟通工具的价值。如果把KR做成一个权重之后得出来的总分数，是没有意义的。通过这一点可以发现，KR的分数加权之后是打不出一个总分数的，显然，分数和负责人的业绩或者绩效评价就没有关系。所以，OKR的功能就是当你负责这个事时，用来沟通的工具。
OKR的关键词叫联结、对齐，而不是分解。OKR的联结过程中，不能期望所有群体都对公司的每一个Objective施加影响。每个下级的目标始终应该是达成影响力——我们能影响公司的哪些OKR？每个业务单元至少应当和公司的某一OKR建立联结。绝大多数OKR联结过程都应当自下而上进行，让他们展示该团队的独特贡献。
OKR制定过程中，一定要避免绩效指标的分解方法。绩效指标分解法里非常经典的一种叫目标手段法，我们不自觉就会用到这种方法。
比如，实现一级目标采用的手段就作为二级目标，二级目标采用的手段就构成了三级目标，然后这样层层分解下去，通过“目标-任务-子目标”的层层传递实现企业的总目标。这是典型的分解逻辑。而OKR一定要自下而上进行，避免这种分解方法，一定注意不要用这种分解的逻辑思考OKR的问题。
（十一）使用OKR的企业如何实施绩效考核？
既然OKR不是绩效考核的工具，使用OKR的企业怎么进行绩效考核呢？我们先看谷歌怎么做的。谷歌的方法是OKR + Peer Review（同伴评审），类似于360度评估反馈的概念，KR作为一个沟通工具和过程管理工具，通过这个工具，可以看到某个人对目标实现的贡献，以及他的努力程度。这时候大家一起进行评估，对员工表现出的任务绩效与周边绩效进行评价和反馈。
谷歌绩效评价环节的步骤是：
（1）员工自评，要求员工填写一个绩效周期内的主要工作内容、承担的角色、工作成果、能力提升情况、待改进事项等；
（2）同伴评审。员工邀请上下级、合作伙伴或其他协作团队的同事对工作重要性、表现与成果、待改进事项等方面提出反馈建议；
（3）经理初评。员工的上级根据该员工的季度OKR表现，自评与同伴评审意见以及客观环境等因素，为员工的绩效打分；
（4）绩效校准。参与初评打分的经理组成校准委员会，向彼此阐明自己的打分理由，通过此种方式消除偏见，确保评分的公正性；
（5）绩效面谈。经理将绩效评价结果向员工进行反馈，同时提供必要的辅导，帮助员工不断改进绩效表现。
这和我们理解的那种以量化数据为依据的严格的绩效考核，是不一样的。我始终认为，管理绝对不是像计算机一样，输入一个程序就出来结果。如果那么简单，就不需要我们这么费劲学习了。中国很多企业管理人员对管理的理解，是由我们的惯性决定了的，只关注任务的结果，追求量化的指标。在管理过程中，这种必要的沟通和评议是始终少不了的。虽然我们也强调，不要把人和人放在一起互相对比，因为人与人相比就会带来一系列管理难题。但是并不意味着我们不可以就某一个标准把人放在一起评议。
实施OKR的企业，除了谷歌之外，据我观察到的企业实践，还存在一些方法：
第一，设置不同的OKR评价周期和绩效评价周期。长周期的结果看KPI，短周期通过OKR进行管理。长周期的KPI定义为底线指标，必须得完成；然后通过OKR告诉你，其实你可以做得更好。KPI决定固定的薪酬和奖金，OKR决定可浮动的、更长期的激励。
第二，参考谷歌的评价方式，采用述职或360反馈评估。如果企业的管理水平够，我认为从微软引进的述职评价的方式，依然非常有效。述职评价不仅仅是一个评价方式，还是一种训练方式，价值非常大。
第三，借鉴事后评估的方式，奖励项目成果和贡献。OKR其实也需要开发很多的奖励资源。
当然，从研究角度，放弃绩效考核也是一种选择。其实这个声音并不是今天才有的，很多人从一开始就说绩效考核是最错误的一种管理思想。放弃绩效考核并不意味着放弃评价，而是将目标管理与评价分成两个系统。前瞻性的研究分析认为，业绩评级与奖励之间的单项匹配逐渐被淘汰，企业需要减少甚至割裂两者之间的高度关联性，而应该基于员工价值创造、客户影响力、性能、职位本身特性等来调整员工激励制度。
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