企业布局生态圈：阿里向左，腾讯向右

随着互联网经济的快速发展，传统的企业边界概念不断被颠覆，以共享、共创、共生、共赢为主要特征的商业生态竞争理念，日益得到广泛应用，打造“企业生态系统”成为企业发展的热词, 市场竞争主体已经发生了由单个企业到生态圈的转变。近10年来，随着国内外的头部互联网企业迅速膨胀，布局打造自己的商业生态系统，已成为像阿里巴巴、腾讯、谷歌、亚马逊等企业的重要竞争手段。

我国市值最大的两家互联网公司——阿里巴巴和腾讯，一个是基于电商的佼佼者，一个是基于社交的佼佼者。截至2020年9月8日，阿里巴巴的市值为5.78万亿港元，腾讯的市值是4.89万亿港元。

如此巨大体量本身就是一个庞大的生态系统，而以其为核心打造的生态系统也帮助处于产业链最顶端的两巨头更好发展。

在打造自己的生态系统工程中，一方面是内部孵化新的企业个体或新的企业物种，另一方面也都通过投资将其他企业物种或个体纳入生态体系之中。而对新的企业个体或企业物种如何管理，两个企业巨头表现出不一样的风格。

一、阿里、腾讯的对外商业生态布局特点

根据IT桔子数据，截至2020年9月8日，阿里对外投资公司531家，投资事件675起；腾讯对外投资公司756家，投资事件963起。

根据海豚智库统计，2015-2018年阿里和腾讯的投资金额和投资收益如下图所示。

图1 2015-2018年阿里和腾讯投资金额与投资收益对比图

数据来源：海豚智库

从投资金额来看，阿里的投资2015-2017年呈下降趋势；2018年突然增加一倍，投资数量343起，投资金额1800亿；2019年投资数量157起，投资金额1000亿以上。腾讯在2017年投资了1800亿元，2018年投资减半到了900亿元，而2019年的投资金额与上年相比，将近减半。

从投资收益来看，2018年阿里、腾讯利润的三分之一都来自投资收益，分别为254亿和232亿。2015-2018阿里的投资收益逐年下降，而腾讯则逐年上升。

从投资行业分布来看，阿里布局最深的五大行业是企业服务、文娱传媒、电子商务、金融和本地生活；腾讯布局最深的五大行业是文娱传媒、游戏、企业服务、电子商务和金融。在阿里擅长的电子商务领域，腾讯基于微信生态，投资拼多多、京东和小红书等电商平台，发展社交电商以挑战阿里的地位。但在腾讯擅长的社交领域，阿里的投资布局却很少，参见下图。

图2 阿里投资行业分布

数据来源：IT桔子

图3 腾讯投资行业分布

数据来源：IT桔子

1. 投资风格：阿里重收购，腾讯重参股

2016年以来，阿里和腾讯在投资风格方面的差异非常明显。

阿里更注重投资后的企业控制权，往往将所投资公司变成并表子公司，输出文化，全面管控；而腾讯往往采取参股、增持、合作等方式，很少进行并表，给被投企业原管理团队较大施展空间。

腾讯对外投资数量多，大金额收购案例较少，而阿里时常有大金额的收购。比如，2016年6月，腾讯宣布收购了全球最大的手游开发商之一Supercell，是其史上最大笔并购行为；与此同时，阿里却每年都会做出几百亿级别的并购。

根据光大证券研究所的研究报告，从投资数量来看，2012-2019年阿里总计投资项目407个，仅为同期腾讯投资项目总数的46%。从投资轮次来看，阿里在并购类项目数量超过腾讯。

图4 腾讯及阿里2012-2019年投资项目轮次分布（个）

图片来源：光大证券研究所

2. 管控方式：阿里“执行力”，腾讯“自由度”

阿里强调“执行力”，而不是“自由”；强调“整合”，而不是“独立”。阿里注重强文化和集权管控，进入阿里生态，必须认同阿里的文化和管理体系，接受阿里派驻管理人员和核心员工，实现全面、直接的控制。例如，自2016年阿里开启对饿了么第一笔12.5亿美金的战略投资之后的两年间，阿里陆续将饿了么的财务、公关、HR系统改为阿里式。

相比之下，腾讯更加重视“自由度”。腾讯是一个相对“放权”的公司，无论投资还是并购，都会给原有团队一定的自由度，投资后会提供资本及业务支持，对董事会一般也不会追求绝对控制，尊重创始人的意愿发展。如《英雄联盟》开发方Riot Games早在2011年就被腾讯收购了，此后的8年，它在人事、开发、运营乃至战略上，都保持着独立性。

3. 投资结果：阿里“事业部”，腾讯“独立性”

阿里收购公司后，会将其并入自身的组织架构。比如，2019年阿里重新调整了组织架构，将盒马鲜生、银泰百货、Lazada和考拉海购被并入零售商业；饿了么、口碑被并入本地生活服务；优酷、大麦被并入数字媒体及娱乐；虾米音乐和天天动听合并，组成阿里音乐；高德地图、UC被并入创新业务。

在腾讯投资IF大会上，腾讯总裁刘炽平披露了腾讯投资最新成绩单：截至2019年底，腾讯投资企业中70多家已上市，逾160家成为市值或估值超10亿美元的独角兽。这些企业大都保持着管理风格、组织架构上的独立性。

二、商业生态布局影响因素讨论

何时选择全面并购、何时选择战略投资与合作，会受多方面的因素影响，如企业文化、创始人风格、企业产品结构体系、企业所处发展阶段和所投资行业特点等。

1. 企业文化：阿里集权文化，腾讯赛马文化

阿里基于“运营文化”建立了“中央集权”体制，整个公司的思想行动高度统一，无论是核心电商，还是阿里云、文娱、创新业务，各项业务构成了一个紧密的整体。在这种情况下，要保证一项新业务与阿里融合，就要在收购后将其纳入统一管理体系。

阿里的组织架构远比腾讯复杂，调整也更频繁。阿里体系高度重视执行力，自上而下的文化熏陶非常强势，事业群的独立性都不太高。在阿里内部，不存在“独立王国”，无论职位多高也是一颗螺丝钉，事业群的负责人任期较短，经常轮岗，甚至从外部空降。

腾讯基于“产品经理文化”建立了“联邦自治”体制，各事业群、事业部都是一方“诸侯”。腾讯体系高度重视产品力和创意，各业务负责人的稳定性更高，互动娱乐事业群和技术工程事业群十多年没有换过负责人，微信事业群自成立以来没有换过负责人。

无论在内部还是外部，腾讯一贯鼓励“赛马机制”。例如，腾讯不会阻止《王者荣耀》借鉴《英雄联盟》的玩法，也不会阻止《英雄联盟》开发自己的手游；在同一业务单元内，腾讯音乐旗下有四款MAU过亿的应用，功能和用户会有重叠，但它们的战略定位存在差异，在经营、内容开发上，保持高度自由。

2. 创始人和投资人风格：阿里强势&腾讯佛系

从企业创始人性格来看，马云外向性格，喜欢面对抛头露面，而马化腾属于性格偏内向的技术宅；马云擅长处理市场问题，马化腾善于处理技术问题。

从投资人风格来看，曾经执掌阿里战略投资部的蔡崇信是长曲棍球运动的狂热爱好者，他带领下的阿里投资部，其投资风格也表现出这门运动的特点——作为世界上最快的球类运动，长曲棍球运动集体能、速度和技术于一体，比赛中充满了激烈的身体对抗。他喜欢一切运动，因为"运动很有对抗性，更重要是培养输得起的精神，你不可能赢得每一场胜利。"这种竞争观也贯穿在蔡崇信的投资风格里。

而执掌腾讯战略投资部的刘炽平性情和风格更温和，作为腾讯总裁，在2017年腾讯投资年会上，在所有被投企业的CEO面前，他强调了一件事：“我们给钱，但希望企业保住自己的文化。请你们监督，在合作的过程中，有没有贯彻这个原则。” 刘炽平还说道：“腾讯投资与传统战略投资不一样，我们希望以投资公司为中心，而不是以腾讯为中心；投资的是人，投资的灵魂是人和创意。”

3. 企业产品结构与体系：阿里流量终点，腾讯流量起点

阿里是做电商起家的，淘宝、天猫和蚂蚁金服等都属于交易产品，这都需要源源不断的流量。从这个角度来说，阿里是流量的终点，从外界吸收流量，然后在自己的平台产生交易，把流量变现，无论是收购UC、高德、优酷，还是投资微博和陌陌，都是如此。因此，阿里把组织和执行力放在第一位，倾向于以并购将对方企业消化吸收，实现流量的“自体循环”。

腾讯是以社交起家的，可以通过QQ、微信等源源不断地产生流量，但这些流量需要导出变现。从这个角度来说，腾讯是流量的起点，产生流量后，需要将流量导出，来扶持那些需要流量支撑的产品，所以腾讯投资的是通过社交平台导流的企业，如京东、美团、拼多多等，通过投资企业把流量变现。因此，腾讯更注重业务的多元化和自由度，倾向于以合作方式，导出流量，进行变现。

4. 企业所处发展阶段及战略

现在的阿里和腾讯投资风格与数年前相比发生了很大变化。2013年之前的阿里，更偏向财务投资和参股合作，2011年之前的腾讯，投资则多以并购为主。

2008年，阿里资本成立时的出发点是做财务投资。对外投资主要紧密围绕能帮助其电商业务发展的项目，如投资百世物流，以解决电商商品的配送问题；投资宝尊电商，为品牌商家提供整体化的电商运营服务；投资淘淘搜，完善淘宝图像购物搜索能力。除此之外，还投资了搜狗、易图通、UC等，整体上任其自由成长。

2013年，是阿里从财务投资者向战略投资者角色转化的关键之年。2013年1月，阿里进行了组织架构变革，成立25个事业部，分散在各事业部的投资部们，也都随阿里资本一起划归到“阿里巴巴集团投资部”，职能上依旧维持财务投资和战略投资的划分。2014年4月，阿里彻底转向战略投资者，开始了收购银泰、饿了么，并表菜鸟网络，收购Lazada等一系列举措。

腾讯最初被称为业内的“巨型怪兽”，所有产品都倾向于自主经营，以其巨大的社交流量和用户粘性，涉足很多领域，甚至引起行业公愤。

抄袭的质疑尤其3Q大战促使腾讯进行了反思，提出开放战略，把投资作为核心战略之一，与合作伙伴建立生态合作关系，“只求共生，不求拥有”。2011年1月24日，腾讯宣布成立投资规模为50亿元的腾讯产业共赢基金，主要使命是投资产业链上的优质公司，更好地服务腾讯开放平台上的用户。自此之后，腾讯走向了少数股权投资为主的道路。

5. 投资行业

从布局行业来看，阿里的投资方向分成两个部分：一部分是和阿里现有业务做联系比较强的，如文娱、本地生活、交通和新零售行业，这部分采取多数股权或收购的方式；另一部分，对于其他行业，采取少数股权投资的方式。阿里对重点业务领域——智慧零售、海外电商、O2O等，采取全面并购和直接控制，但对于不太擅长的领域，就会更多地放权。

腾讯更重视通过流量变现来投资。腾讯的投资方向有两个，一是收购游戏以及与游戏相关的内容，二是投资其他行业，如企业服务、文娱、电商等。腾讯在不太擅长领域，会放权给要投资的公司，如滴滴、美团、京东、唯品会等，发挥合作伙伴的作用。

三、结语

布局商业生态方式，没有孰好孰坏，只有适不适合。要根据自身企业的特点和具体情况来选择合适的方式。

第一，从企业文化来看，如果企业偏向自上而下大一统的文化和强运营模式，可以选择集权，将投资的企业纳入自己的体系。如果企业偏向比较宽松的管理方式，可以选择放权，把投资企业视为合作伙伴，允许其有自己的文化。

第二，从创始人和投资人风格来看，如果创始人和投资人偏向强势激进，在布局生态时往往集权，如果创始人和投资人性格比较温和，在布局生态时很可能会采取更加开放包容的放权方式。

第三，在布局企业生态时，流量是一个核心要素。如果企业处于流量的起点，那么就需要与可变现的平台合作；如果企业处于流量的终点，那么就需要把产生流量的企业导入自己的平台，从而把流量变现。

第四，从企业发展阶段和战略来看，如果企业把自己定位为财务投资者，那么更多的是少数股权投资，以更加开放的姿态去投资；如果企业把自己定位为战略投资者，那么更加需要围绕自身企业发展战略去投资。

第五，从投资布局行业来看，与企业本身业务相关性较强的行业，更偏向于采取并购的方式；对于与企业本身业务相关性不强，或者说企业不擅长的领域，更偏向于采取少数股权投资的方式。

综上所述，企业在建立商业生态系统时，要充分考虑多方面因素，采取合适的投资布局方式，从而达到生态圈和谐共生、协同可持续发展的目标。